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CH8 資訊管理組織面 (1-組織策略結構 (6-外部壓力 (1-定義 (組織受外部環境壓力，影響組織策略), 2-來源 (制度化理論) (1…

- - - - 1-對ICT重要性的認知
        2-的ICT知識素養
        3-過去ICT經驗
        4-個人冒險創新特質
        5-個人世界觀
  - - - 組織受外部環境壓力，影響組織策略
    - - 1-模仿壓力: 競爭對手導入新ICT成功，則組織取向跟進導入系統
        2-強迫壓力: 上下游(尤其客戶)為本身利益要求組織導入ICT則不得不導入系統
        3-規範壓力: 社會或產業大多數意見都肯定某行為是應當的、正當性的、進步的，則組織為符合規範壓力不得不導入系統
  - - - 3-外部導向&內部導向
        
        1-外部: 著重環境變化、競爭策略、組織遠景 (對外+策略型IS)
        ==電商、行動商務、市場行銷、CRM、組織智慧
        2-內部: 著重流程、結構、員工工作 (作業+效率型IS)
        ==:ERP、TPS、BPM
      - 4-改變&安定
        
        1-改變: 注重適應環境像變形蟲、偏好勇於嘗試新ICT
        2-安定: 注重長期目標控制發展、穩定成長，偏好安定ICT架構
      - 2-開放&封閉
        
        1-開放-新ICT高接受度、友善
        2-封閉-新ICT排斥、敵意
      - 5-集權式&分權式
        
        1-集權: 決策權集中總公司高階，偏好集權式IS規劃、分析、設計
        2-分權: 決策權分散各階和分公司、偏好分散式、自主，因地制宜
      - 1-團隊合作&個人主義
        
        1-團隊: 偏好協同合作IS(知識分享、協同合作系統)
        2-個人-偏好提升個人生產力IS
    - - 不成文但大多數員工認同的規範，對組織政策和員工價值影響很大
  - - - 組織本身對新科技的接受度、好感度等，影響組織策略
    - - 2-相容性: 新ICT與目前組織營運和策略是否相容或衝突排斥
      - 3-複雜度: 新ICT是否難了解、不確定、高風險
      - 4-結果的可呈現性: 新ICT是否說得清能產生何種效益、如何產生、成本效益
      - 1-相對優勢: 新ICT相對其他方案和目前ICT有無明顯優勢和價值
      - 5-可見性: 新ICT是否有其他成功失敗案例、優缺評價可參考
      - 6-形象: 新ICT是否能提升組織好形象
  - - - 2-支持型
        
        1-目前營運(低)、未來潛力(低)
        
        1-產業: 傳統農牧業
        2-目前: ICT僅用於支援、依賴不高
        3-未來: 較無策略影響力
      - 3-工廠型
        
        1-目前營運(高)、未來潛力(低)
        
        1-產業: 航空、旅遊
        2-目前: 非常依賴ICT、重視安全可靠效率
        3-未來: 創造契機有限、少探索新ICT
      - 1-策略型
        
        1-目前營運(高)、未來潛力(高)
        
        1-產業: 電商、高科技、行動通訊
        2-目前: 不能停機
        3-未來: 新商機(行動商務、社群商務)
      - 4-轉變型
        
        1-目前營運(低)、未來潛力(高)
        
        1-物聯網、智慧家庭、運輸、照護、能源等
        2-目前: 不重要
        3-未來: 關注探索新ICT
    - - 產業特性不同，對ICT需求不同，影響組織策略
  - - - 資源(人力、財力、物力)充裕程度影響組織引入ICT意願
  - - - 3-分析者(平衡)
        
        1-定義: 兼具探勘和防禦者的優勢，採雙重策略
        2-特色: 避免風險且探索新契機，穩定經營本業且尋求新產品服務、不帶領也不排斥創新
        3-系統: 新舊、高低風險、彈性效率平衡的系統組合
      - 1-探勘者(創新)
        
        1-定義: 以產品服務創新為核心，投注研發資源，講求速度彈性
        2-特色: 積極、先進、敢承擔風險、探索新ICT、追求效能和創新
        3-系統: 提升組織彈性、市場創新、行銷市場導向
      - 4-反應者(被動)
        
        1-定義: 無反應環境變化的核心策略，大多被迫改調整策略
        2-特色: 策略和管理方向不一致、隨機、緩慢、被動
      - 2-防禦者(保守)
        
        1-定義: 追求安定、穩健、高效率、低成本、高品質
        2-特色: 官僚式結構、少探索本業以外、相對保守
        3-系統: 內部導向、支援作業型、TPS
    - - 1-對外競爭存活
        2-對內資源配置的最高指導原則
- - - - 1-等級:風險(中低)報酬(中低)
        2-目的:改善和檢視自動化的流程來降低瓶頸
        3-達成:比自動化更大的報酬、但風險也相對大
      - 4-流程改善策略
        
        1-TQM
        
        1-定義: 全面品質管理:
        2-利用: 全面性宏觀的領導，文化結構流程評估的設計
        3-目的: 持續性、不斷改善管理和作業流程的品質
        4-達成: 提升組織內(員工)外(顧客)的滿意度
        5-來源: 日本再家電和汽車業引進，品質競爭超越歐美
        6-特色:
        　(1) 整合、全面性的組織管理哲學
        　(2) 全體動員的活動
        　(3) 持續不斷的長期承諾
        　(4) 是漸進式演化學習性的改善
        　(5) 以流程為改善標的而非產品
        　(6) 著重事前預防非事後檢驗
        7-ICT支援
        　(1) 品管資料自動化搜集
        　(2) 電腦輔助設計(CAD) 改善產品設計
        　(3) 電腦輔助製造(CAM) 增加產品精密性
        　(4) 電腦整合生產(CIM) 減少週期時間
        　(5) 電商、群組討論、CRM了解客戶需求
        　(6) SCM(Supply Chain)支援與供應商的協商合作
        
        2-6σ
        
        1-目的: 在利用各種品管、統計與管理科學的方法論有效辨識與移除流程中潛在錯誤與瑕疵，並將產品製造與管理流程的變異降至最小，
        2-達成: 追求產品品質的穩定與不斷的改善
      - 5-流程設計整合
        
        1-BPM
        
        1-BPM定義
        
        1-利用: 系統化的方法論與工具(ICT)
        2-目的: 嵌入流程進行自動化、最佳化達到流程效率和效能提升
        3-達成: 進而提升組織靈活性、創新能力、競爭優勢
        
        2-BPM特色
        
        1-與ICT關係密切：
        
        傳統：不同於tqm和過去由策略品管製造等，由統計學家提出，ict只是間接輔助支援促進
        
        bpm: 整個生命週期都有密切支援的軟體設計工具，尤其強調bpm+SOA EAI等工具整合各AP落實執行流程自動化
        
        1-為改變而設計
        
        傳統：維持久而設計，穩定可靠的ERP CRM
        
        bpm: 強調流程設計要透過有效的ict工具，要能彈性化、模組化、快速組合、動態整合
        
        3-BPM架構
        
        2.1. 流程發掘：
        
        目的：確定策略方向+核心流程，目標放在加值最大的流程，且定義出最大的改善方向規劃方案
        
        主要工作：
        
        定義目標核心流程
        方法：BPM策略
        找到：最重要的客戶抱怨最多問題最大最需改善的核心流程目標
        
        評估目前流程與定義理想流程
        方法：BPR或平衡計分卡，評估目前的流程
        找到：問題所在，定義理想的流程
        
        主導者：組織管理者商業分析師，ICT只是支援
        
        2.2.流程設計
        
        目的：分享比較設計最好的改善方案和最佳模式
        
        主要工作：
        
        流程塑模(流程定義)：
        方法: 自動化流程塑模工具如UML、BPMN
        達到: 分析描述呈現不同的To-be 流程設計模式
        
        流程分析：
        方法: BPM自動工具從邏輯和理論檢查新流程
        達到: 檢查流程有無不一致、死結、矛盾、重複
        
        流程模擬：
        方法: 透過不同的校準和行為參數的設定，對不同方案進行What if的分析
        達到: 預測比較流程的各種指標，利用此結果不斷改進值到滿意
        進而: 儲存在流程知識庫，以備未來使用
        
        2.3. 流程執行
        
        目的: 依據公司商業規則，人和系統合作，整合各地AP與資料，自動化完成流程中所有活動
        
        利用: SOA EAI Webservice來支援不同自動化流程
        達到: 提升速度與效率
        H2S: 需要人類介入的簽核和判斷
        上線佈署: 系統以最順暢，且資源利用最有效的情況，佈署上線，轉移使用者
        
        2.4. 監督流程
        
        利用: 流程活動評估工具(BAM)
        達到: 衡量流程執行的結果
        e.g. 衡量一個流程的周期時間內產品的瑕疵率和生產率
        
        2.5. 流程最佳化
        
        利用: 流程活動評估工具找到改善的機會和潛力點
        達到: 找出瓶頸、加以改善、重新設計、再進入設計循環，找出最佳流程方案，達成週期性循環改善
    - - 1-等級:風險(中高)報酬(中高)
        2-目的:推翻過時流程，從根本上劇烈大幅度再造
        3-達成:更高的績效，等於報酬，風險更高
        e.g. 將順序流程改成平行流程，將原有步驟簡化，績效提高但風險抗拒衝擊也提高
      - 4-BPR
        
        1-BPR概念
        
        1-定義: 對流程進行根本性、重新思考、大規模、劇烈的重新設計
        2-目的: 大幅改善品質、成本、速度、客戶服務等績效指標
        3-標的: 單一流程多個流程多個公司
        4-e.g. 新加坡通關網路系統: 利用網路打破時空限制，將數個單位，十幾步驟整合成一個步驟，十幾二十表格整合成一個表格(BPR思考核心)
        5-比較: 是自動化無法比擬的(自動化還是要一步一步做)
        6-比喻: TQM是中藥溫補，改善體質，BPR是外科手術，將老舊無用的系統流程一次切掉，大幅改變。
        
        BPR+ICT
        
        1-影響: ICT在BPR中是促成者的角色(在TQM中僅是支援者)
        2-原因: 某些ICT的發明，可以完成過去做不到的事，產生突破性、重新設計和徹底改造流程
        
        1-平行化:
        舊:資訊只能在單一時間地點提供
        新:資訊可以同時在不同地點平行作業(資料庫 client/sever, email, 網路)
        
        2-分散化:
        舊: 企業只能集權或分權獨立擇一
        新: 企業可動態調整分權集權，視任務不同協同分工(網路通訊系統多媒體網路 Internet)
        
        3-授能化:
        舊: 只有專家能執行複雜工作
        新: 新手或顧客也可執行專家的工作(專家系統網路通訊之式管理系統)
        舊: 只有管理階層能做決策
        新: 員工有能力做決策(決策支援、知識管理、專家系統)
        
        4-虛擬化:
        舊: 員工只能在一地辦公
        新: Anywhere & 虛擬組織 (無線通訊智慧手機筆電)
        
        5-群眾外包:
        舊:只有內部專家可以完成任務
        新:世界各地的人都可以成為你的員工完成任務(Web2.0, Wiki維基經濟學)
        
        6-大量客製化:
        舊: 顧客客製化的產品成本和服務費高
        新: 量身訂做的產品快速且成本低(CAD-CAM 模組化彈性組合)
        
        7-雲端化:
        舊:企業要有自己的IT
        新:企業不需要有自己的IT資源 (分散式運算網格運算雲端運算 )
        
        8-長尾化:
        舊: 不暢銷的書要下架
        新: 任何書都可以上架且售出 (Internet/Web)
        
        9-社群網路化:
        舊: 只有公司可以提供產品服務
        新: 大眾都可提供各種內容服務如音樂文章(Web2.0)
    - - 1-等級:風險(低)報酬(低)
        2-目的:取代原有人工作業
        3-達成:降低成本、速度更快、風險小、抗拒低
        e.g. TPS交易處理系統，不改變原流程，風險抗拒低但報酬也小
    - - 1-等級:風險(高)報酬(高)
        2-目的:不只改變部分流程，而是不連續跳躍式突破原有經營模式
        3-達到: 創新經營模式、高報酬
        e.g. 火車傳遞信件變成電信傳遞、傳統書店轉成E化M化
      - 4-E化M化社群化、商業4.0、O2O
- - - - 1-任務(流程、專案)
        2-員工(技能、動機、合作)
        3-組織結構(架構、制度、文化)
        4-科技(硬體、軟體、設備)
        5-交互關係: 每一個都會影響另外三個，也受另外三個影響
        6-意涵: 一個改變需要另外三個同時配合
        7-比喻: 一台車三輪不動一輪動，不會前進反而更慘
  - - - 2-交易成本理論
        
        1-概念: 內製或委外獲取資源取決於:
        製造成本+交易成本=總成本
        
        (1) 內製總成本比向外獲取高，則選擇委外
        
        (2) 交易成本高則委外越不利，反之委外越有利
        
        2-交易成本定義: 除製造成本外，組織
        或消費者採購原料(產品)所發生與製造
        無關但與雙方交易有關的成本
        
        (1) 搜尋成本: 雙方為了找到合適對象投入的搜尋心力勞力時間成本
        
        (2) 決定成本: 為了達成交易所產生檢視評估比較協調議價簽約成本
        
        (3) 監督成本: 防止投機、欺騙、不確實履行合約產生的監督成本
        
        (4) 規範執行成本: 確保合約執行或無法履行的保證，賠償、訴訟
      - 3-ICT的影響(好處)
        
        發想1: 區塊鏈的智慧合約、財產權執行、認證、交易紀錄、管控、履歷追蹤可以大幅降低監督成本和規範執行成本
        發想2: 平台經濟的媒合性可以大幅降低搜尋成本
        
        1-降低搜尋成本: 線上代理人軟體搜尋符合規格的廠商和產品，降低搜尋成本。
        
        2-降低決定成本: 線上議價、拍賣機制快速媒合並決定合適的價錢(比價代理人、議價代理人)
        
        3-降低監督成本: 透明了解對方作業進度 (線上訂單進度追蹤，設計規格資訊分享、庫存資訊分享、物流運送資訊追蹤)
        
        4-降低資訊不對稱性: 電商普及，買方一反過去劣勢，可以快速取得廠商產品價格成本等資訊，降低交易成本
      - 1-獲取方式:
        
        1-委外、虛擬式組織、雲端運算
        
        2-價值網路(P363)
        　(1)供應商
        　(2)通路商(顧客)
        　(3)合作夥伴:策略性夥伴(研發製造倉儲物流行銷)、非策略性(會
        　　計人事客服)
        　(4)ICT專業廠商-硬體廠商、軟體廠商、雲端廠商、MIS顧問 : :
    - - 1-代理(成本)理論
        
        2-定義:由於企業主與代理之間
        目標差異所造成的成本
        
        2-束縛成本: 代理人為應付監督額外從事非生產性表單花費的成本
        
        3-殘餘成本: 監督與束縛外，如政治鬥爭、權力遊戲、粉飾太平、本位主義、不合作等成本
        
        1-監督成本: 為了監督代理人或管理員工，花費的非生產額外成本
        
        1-理論原因:
        
        1-經營與所有權分離，所以經營權經理人可能因其私利、短期績效，損害眾多組織所有者的利益
        e.g. 部門經理為了部門更大、人員更多、預算更高，本人權力薪水名聲更高，過度膨脹組織，造成組織浪費。
        
        2-資訊不對稱，管理人員可能粉飾太平或隱瞞重要事實，不僅所有者與代理人，管理人員與員工可能偷懶和勾心鬥角，損害組織利益
      - 2-ICT設計與支援
        
        1-ICT帶來代理成本降低
        (1)管理控制福原可擴大
        (2)組織可以扁平化
        (3)決策權更集中
        
        2-內部網路型結構組織
        
        3-授能:提升基層能力
        
        1-利用: 決策支援(DSS)、KM、eLearning、ES、SFA
        2-達成: 員工能執行中低階主管的決策和資訊管理能力、取代中階
        3-增加: 組織扁平化、提升每個員工的生產力和對組織的貢獻
        
        1-促成自主性管理團退
        
        1-減少中階主管
        
        1-利用: MIS、EIS、企業智慧系統
        2-達成: 提升高階的控制幅員、精確管理和控制資訊
        (專案、存貨、訂單、市場需求)
        3-減少: 中階、官僚、資訊扭曲 4-增加: 解決溝通、反應速度
        
        3-促成組織扁平化
        
        2-支援團隊合作
        
        1-利用: Intranet、Groupware、GDSS
        2-達成: 團隊間協調合作
        
        2-促成網路型組織結構
        
        促成
        
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        2-取代中階的資訊管理工作減少中階主管
        
        1-資訊導向(易被取代): 例行，結構性工作，下層作業流程產生的資訊篩選、彙整、分類、分析、整合呈報給上級
        e.g. 向CEO分析報告工程、財務、庫存等，或傳達上級命令給下層
        
        2-決策導向: 用本身經驗、知識、判斷，非結構、非利型的問題，作出決策提出解決方案
        e.g. 市場判斷、客戶談判爭取、ICT轉型、RD創意