Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Проект (Люди (Извращенная политика (В любой момент нужно быть готовым…
Проект
Люди
Менеджмент
4 основных правила
-
- Дать людям работу, для которой они лучше всего подходят
-
- Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.
Части тела, необходимые для управления проектами
-
-
-
-
Безопасность и перемены
- Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам. (Страх перед неудаче и наказанием может помешать человеку изменить планы)
- Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в
любой другой деятельности).
- Неуверенность заставляет человека избегать риска.
- Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы
принести ему перемены.
- Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.
(Тактика запугивания отрицательно скажется на проекте)
Отрицательная мотивация
- Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность
сотрудников. (Страх не поможет человеку соображать быстрее)
- Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы
отвели на ее выполнение слишком мало времени.
- Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания. (Одно дело - угрожать, другое - исполнять угрозы)
-
Извращенная политика
- В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет...
- ...однако это не означает, что тем самым вы сумеете избежать последствий извращенной
политики.
- Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и чистой организации.
- Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а
не общие интересы компании.
- Это может произойти даже тогда, когда личные цели напрямую противоречат целям
организации.
- Один из побочных эффектов извращенной политики: иметь хорошо укомплектованную
команду становится небезопасно.
- Эту патологию невозможно вылечить снизу.
- Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.
- Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
. 4. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.
Что дает давление сверху
- Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
- Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
- Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
- Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
- Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.
Конфликт
- Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
- Процесс создания и распространения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
- В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
- Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с недопрофессиональным поведением.
- Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
- Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
- Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
- Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
-
Человеку свойственно ошибаться (Нам кажется, что самое страшное — не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.)
О персонале
- Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы — определения архитектуры системы (потому что всем разработчиком надо скорее дать какую-то работу).
- Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами.
- Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.
- В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).
- Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!
Проблемы социологии
- Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
- Каждому проекту нужна какая-то церемония или ритуал.
- С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т. п.
- Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
- Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
- Наблюдение: если бы для всех проявление грубости и злости к подчиненным всегда значило бы, что начальник просто боится, то никто из начальников не стал бы так себя вести просто из страха, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)
Злоба и скупость
- Злоба и скупость — вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
- Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании — быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.
- Когда вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина — страх и боязнь провала.
Управление рисками
- Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
- Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
- Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
- Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает
девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.
- Создайте список рисков для каждого проекта.
- Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей
руководству.
- Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
Играй в защите
-
- Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам
- Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
- Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды
- Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо сработавшимися командами
- Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта
- День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце
- Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
-
Сбор метрических данных
- Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным
проектам.
- Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом
программном продукте).
- Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
- Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам
предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
- Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
- Определяйте размер каждого проекта.
- Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
- Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
-
Делать работу по-другому
- Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало — уменьшить сроки отладки программы.
- Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок.
- Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.
Туманные спецификации
- Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
- Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
- Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.