Chapitre 6 : La synthèse du diagnostic stratégique
La synthèse du diagnostic stratégique vise à établir une adéquation entre ce que sait faire l’entreprise et les facteurs clés de succès des DAS visés (diagnostic externe).
L’enjeu est de mettre en perspective les 4 composants du diagnostic Forces Faiblesses Opportunités Menaces à travers une matrice sur laquelle seront déterminer les stratégies adapter à la situation de l’entreprise à son environnement.
Le SWOT est à la fois un outil de recueil des informations sur l’environnement et l’entreprise mais aussi un outil guidé vers la stratégie adaptée.
Ce modèle permet de rechercher l’adéquation entre les ressources de l’entreprise et les FCS en déduisant à partir de là les stratégies qui peuvent être mené.
La démarche stratégique consiste donc à:
- Définir les DAS présent et futur de l’entreprise
- Procéder à une analyse de chaque DAS et de chaque fonction de l’entreprise
- Définir une stratégie globale pour l’entreprise
- Définir une stratégie de domaine ou concurrentiel pour chaque DAS
- Décliner une stratégie en plan opérationnel et programme
- Mettre en œuvre puis évaluer les plans
L’analyse d’un DAS doit mettre en évidence les ressources et compétences qui sont susceptible de fonder un avantage concurrentiel. Ainsi les DAS de l’entreprise peuvent être réuni au sein d’un portefeuille stratégique.
La matrice BCG
L’intérêt de cette matrice est d’apprécier la position concurrentielle de l’entreprise pour chacune de ses activités et de veiller à l’équilibre du portefeuille. L’appartenance à une des cases de cette matrice est souvent lié au cycle de vie de l’activité. Et est à la fois un outil d’analyse et un cadre d’orientation pour la décision.
La logique de cette matrice est surtout financière pour une bonne allocation des ressources mais surtout dans l’optique d’une stratégie de domination par les coûts.
La matrice de A D LITTLE
La matrice de Mac KINSEY
Les attraits comme les atouts sont définis par un grand nombre de critère pris en compte et pondéré pour donner une note globale à l’attractivité de l’activité et l’intensité de la concurrence
Intérêts et limites de ces matrices
- conduire les stratèges, à analyser les positions concurrentielles de la firme et les perspectives offertes par le secteur d’activité
- trop automatiques par rapport à la réalité du marché et de l’environnement
- concernent sur des décisions basées sur le passé
Permet d’identifier le type d’activité dans laquelle l’entreprise évolue, d’analyser le système concurrentiel et d’envisager les transformations possibles. Elle distingue donc d’une part 2 orientations stratégiques:
- une stratégie de spécialisation
- une stratégie de volume
La plate-forme stratégique du BCG: un ensemble de compétence métier et de capacité organisationnelle dont la combinaison assure la compétitivité de l’entreprise et sur laquelle prennent appuie les différentes activités de son portefeuille
La matrice du SRI
Mettre en évidence d’une part les cohérences et anomalies avec les indications du portefeuille d’activité. Et enfin les priorités et les niveaux de ressources à allouer (attribuer) entre les différentes unités
La veille stratégique
Sa compétence est de savoir repérer « les signaux faibles » parmi les flux d’information afin d’être toujours en avance.
Il convient donc de se doter d’outils pour permettre le repérage de ces signaux faibles.
3 dimensions:
-une dimension continue
-stratégique
-prospective
Types de veilles:
-passive/régulière: porte sur les aspects technologiques, commerciale ou culturelle sans objectif précis
-active:répond à un projet précis et défini et permet donc de produire du contenu sur un thème précis
Mise en place:
4 étapes:
-l'expression et l'analyse des besoins
-la recherche et la collecte des informations
-le traitement
-la diffusion
Pourquoi veiller ?
Permettre une meilleure prise de décision, une meilleure gestion des risques, une meilleure vision d’opportunité et des menaces et une meilleure connaissance des concurrents et des alliances possibles
Les ≠ types de veilles en entreprise:
-la veille concurrentielle
-la veille commerciale
-la veille technologique
-la veille financière
-la veille marketing
-la veille juridique
-la veille sociétale
-la veille e-réputation
La fréquence des veilles:
-ponctuelle
-occasionnelle
-périodique
-permanente
Les moyens de la veille:
- les moyens intellectuels
- les moyens humains
- les moyens techniques
- les moyens financiers
Le REENGINEERING (reconfiguration majeure)
Il s’agit de modifier radicalement les processus pour retenir ce qui est vraiment utile pour le client en rejetant donc les tâches et contrôle inutil
entraine souvent une diminution de l’encadrement intermédiaire et donc un risque de réduction d’effectif