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フィードバックを開発したいのにできない (フィードバックが扱いづらい (☆数が多く、処理するのに時間がかかる (一つ一つ読まなければ、内容を認識でき…
フィードバックを開発したいのにできない
フィードバックが扱いづらい
インパクトが分からない
どのセグメントのどのジョブをどれくらい解決するのかが分からない
☆シチュエーションや理由に関する情報が不足しており、調査するには時間と労力がかかる
サポートやセールスなど、中間者を通してPMへ伝わるため、情報の質が低い
ユーザーの相談内容はフィードバックだけでなく、使い方の質問やハッピー報告もあるので、仕分けおよび回答を行う人が必要
ユーザーのプロダクト知識が少ないので、機能が不足しているのか、操作方法が分からないだけなのか、ハッピーなのかの切り分けができない
そもそもプロダクトが使いにくい（ユーザーのメンタルモデルと合致していない）、複雑
サポートやセールスには、質の高いフィードバックを起票する時間やインセンティブがない
フィードバックについて追加ヒアリングする時間やインセンティブがサポートにない
PMがユーザーに直接コンタクトするフローが無い
フィードバックは"点"で管理され、例えばユーザーごとに時系列に表されない
そもそもジョブやセグメントが定義・可視化されていない
ジョブを中心にプロダクトが開発されていない
ファウンダーのユーザー理解が浅い
どれくらいの開発工数がかかるかが分からない
多くの場合、ソリューションをすぐに決めることはできない
一つの課題を解決するには多数の手段がある
ユーザーが要望するものは必ずしもベストではない
ユーザーのプロダクトや実装に関する知識が少ない／無い
工数感はengしか判断できない
UXはデザイナーしか判断できない
☆数が多く、処理するのに時間がかかる
一つ一つ読まなければ、内容を認識できない
自然言語で書かれているので、例えば予め同じ内容のものを自動でまとめておくことができない
ユーザーが多い
内容を理解するには、一定のプロダクト知識および、ドメインの理解が必要
フィードバックは主に既存機能に関するものであり、新機能（新しいジョブやセグメント）に比べて、既存機能（既存ジョブやセグメント）への投資は後回しにされがち
売上に最も貢献する開発が優先される
スタートアップは売上成長率が最も求められる
VCは早く大きく投資を回収したい
VCはホームランに依存したビジネスモデルである
サクセスよりも新規獲得の方が売上へのインパクトは大きい（ように見える）
セールスは、新機能が新規獲得に一番繋がると思っている
失注要因として機能不足が多いから
ユーザーは導入前に使いやすさなどを含めた総合的なジョブの解決度合いを知ることができない
マーケ施策のターゲットが、既存のジョブやセグメント以外の層を含んでいるから
特定のジョブやセグメントをピンポイントでターゲットしづらい
ネット上のデータだけではジョブやセグメントを特定することができない
そもそもジョブやセグメントが定義されていない
マーケとPMが連携していない
☆ジョブの解決度合いと売上の関係が不明
ジョブの解決度合いと、支払い料金が連動していない
アップセルは主に会社のフェーズに依存する
サブプランは会社の規模に比例する
pricing strategyがない
プロダクト開発とプライシングは関係が無いと思われている
ジョブの解決度合いと、解約率の関係が不明
よっぽどのことが無いとプロダクト要因で解約に至らない
ジョブの解決度合いを表す指標がない
アクティビティログからジョブの解決度合いを測るのは難しい
スイッチングコストが高い
検討、習熟、乗り換え作業にコストがかかる
解約には外部要因（倒産、税理士、担当の変更など）もあるので、どれくらいがプロダクト要因なのかが分からない
まず、ジョブの解決度合いやセグメントが可視化されていない
そもそもジョブやセグメントが定義されていない
ジョブを中心にプロダクトが開発されていない
ファウンダーのユーザー理解が浅い
WTP調査が行われていない
開発リソースは有限である
資金は有限である
UXを含む機能改善のPDCAを回せていない
リリース後の検証ができない
インパクトが分からない
どれくらいのユーザーが実際に使い、どれくらいジョブの解決に貢献したのかが分からない（例えば、今まで使っていなかったユーザーが使い出したのか分からない）
ソリューションの質が分からない
使わなかったユーザーがなぜ使わなかったのかが分からない（認知していないだけなのか、不要なのかが分からない）
そもそも適切な目標値をたてられない
何をどの順番で開発していくかを決めるのが難しく、属人的（現状はセールスの要望や、競合の動き、会社として強化したいマーケット、フィードバックの数などの情報を総合してPMが合議的に決めている）
インパクトを定量的に測れない
ジョブの解決度合いと売上の関係が不明
省略
具体的にどれくらいのユーザーが求めていているのかが分からない。どのセグメントか分からない
決定的な情報源がない
ユーザーの声が分からない
全ユーザーを網羅的に＆定期的に調査する術がない
ユーザーはどこに不満があり、何の機能改善を求めているのかが分からない
そもそもどんなジョブがあり、何に価値を感じ、どの機能を使っているのか・使っていないのかが分からない（そしてそれらのセグメントも）
新規開発と比べて、機能改善は投資しづらい
売上の成長に最も貢献する開発が優先される
スタートアップは売上成長率が最も求められる
VCは早く大きく投資を回収したい
VCはホームランに依存したビジネスモデルである
新規獲得は売上へのインパクトが分かりやすい
セールスは、新機能が新規獲得に一番繋がると思っている
失注要因として機能不足が多いから
ユーザーは導入前に使いやすさなどを含めた総合的なジョブの解決度合いを知ることができない
マーケ施策のターゲットが、既存のジョブやセグメント以外の層を含んでいるから
特定のジョブやセグメントをピンポイントでターゲットしづらい
ネット上のデータだけではジョブやセグメントを特定することができない
そもそもジョブやセグメントが定義されていない
マーケとPMが連携していない
既存改善は売上インパクトが分かりにくい :
☆ジョブの解決度合いと売上の関係が不明
ジョブの解決度合いと、支払い料金が連動していない
サブプランは会社の規模に比例する
pricing strategyがない
プロダクト開発とプライシングは関係が無いと思われている
アップセルは主に会社のフェーズに依存する
ジョブの解決度合いと、解約・LTVの関係が不明
よっぽどのことが無いとプロダクト要因で解約に至らない
ジョブの解決度合いを表す指標がない
アクティビティログからジョブの解決度合いを測るのは難しい
スイッチングコストが高い
検討、習熟、乗り換え作業にコストがかかる
解約には外部要因（倒産、税理士、担当の変更など）もあるので、どれくらいがプロダクト要因なのかが分からない
まず、ジョブの解決度合いやセグメントが可視化されていない
そもそもジョブやセグメントが定義されていない
ジョブを中心にプロダクトが開発されていない
ファウンダーのユーザー理解が浅い
WTP調査が行われていない
ジョブの解決度合いは課金の意思決定の寄与しづらい
導入前はジョブの解決度合いを評価しづらい
開発リソースは有限である
資金は有限である