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Gestão de Pessoas (Gestão Estratégica de Pessoas como fonte de vantagem…
Gestão de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas como fonte de vantagem competitivaprincípios
Processo de RH
recopensar
remuneração e benefícios - incentivos
desenvolver
treinamento e desenvolvimento
aprendizagem
gestão do conhecimento
aplicar
modelagem de trabalho
avaliação de desempenho
manter
higiene e segurança
qualidade de vida no trabalho
relações com os empregados
relação com sindicatos
agregar
recrutamento
seleção
monitorar
banco de dados
sistema de informações gerenciais
principais mudanças na gestão de pessoas
recurso mais importante
antes
capital financeiro
hoje
capital humano / intelectual
principal fator de produção
antes
mão de obra
hoje
conhecimento
empregabilidade
antes
setor industrial
hoje
setor de serviços
tipo de trabalho
antes
trabalho manual
hoje
trabalho mental
novas tendências na área de RH
gestão do aprendizado organizacional traz mudança de perfil de atuação para um consultor interno de RH
novos processos e conhecimento em GP para os clientes internos
descentralização das decisões de GP para os gerentes de negócios
capacitar os gestores para serem estimuladores do processo de alinhamento das competências humanas às estratégias de negócios da empresa
princípios orientadores da gestão de pessoas
gestão do conhecimento
criatividade e inovações contínuas
comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais
módulos de gestão múltipla (diferentes vínculos de trabalho)
gestão por competências
autodesenvolvimento
GP contribuindo para o negócio da empresa
gestão da capacitação e do conhecimento - dando feedback ao colaborador
Gestão da Aprendizagem
Gestão de Educação por Competências
Gestão de Novos Talentos
Gestão do Aprendizado Organizacional
Educação Corporativa
Gestão de Carreira
Gestão de T&D
as pessoas são a essência das empresas - seu maior ativo!
a Gestão Estratégica de Pessoas é a peça central para viabilizar as estratégias organizacionais, visa garantir o alinhamento das necessidades dos colaboradores às necessidades de sobrevivência e crescimento estratégico do negócio
políticas mais comuns
políticas de relações de trabalho (organograma, progressão de carreira, disciplina profissional, código de conduta)
políticas de treinamento e desenvolvimento
políticas de viagens
políticas de remuneração e benefícios
o planejamento estratégico de RH
Como o RH pode contribuir para os objetivos estratégicos?
Como cada colaborador pode contribuir para os objetivos do setor?
Onde a empresa está e aonde ela deseja chegar?
Recompensas (remuneração variável e benefícios flexíveis)
Alternativas Criativas
Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento.
voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.
Remuneração Funcional ou Tradicional
Plano de Cargos e Salários (PCS)
Previdência Complementar
Remuneração por Competências
para cargos de gestão
entregas
contribuições
competências individuais
valor que estão agregando ao negócio
Participação Acionária
Utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e funcionário
Remuneração por Habilidades
mais para nível operacional
O colaborador só conseguirá prosperar se elevar seu nível de habilidade naquilo que faz
deve apresentar aptidões físicas, intelectuais, de personalidade, de caráter, e mostrar a forma como aplica essas características no trabalho.
Remuneração Variável
vinculada às metas
A curto prazo: comissões, participação nos lucros e nos resultados.
A longo prazo: bônus executivo
Salário Indireto
Compreende benefícios e outras vantagens.
Grande tendência: flexibilização de benefícios variando de acordo com o nível hierárquico.
Cada trabalhador escolhe “o pacote” de benéficos de acordo com suas necessidades e/ou preferências, considerando as alternativas disponíveis.
Trabalho em Equipe e o papel da liderança no desenvolvimento e formação de equipes
trabalho em equipe
muito utilizado nos modelos de gestão de pessoas.
Indivíduo > Ser biopsiquicossocial
É diante de um grupo que as individualidades se complementam.
Objetivos: Aumentar produtividade, competitividade e eficiência.
possibilita a expansão e o desenvolvimento dos indivíduos
Saída que as organizações encontram para lutar por sua sobrevivência, seu crescimento e sua perpetuação.
TIPOS DE GRUPOS
GRUPO DE COMANDO
Determinado pelo organograma da organização, formação de pessoas reportando para um superior hierárquico.
Normalmente, também são grupo de tarefas.
GRUPO DE TAREFAS
Pessoas que se reúnem para executar determinada tarefa.
O grupo não se limita às relações de comando, ou seja, pela possibilidade de rompimento de fronteiras hierárquicas não são submetidos necessariamente a uma ordem de comando.
Por exemplo, grupo de pessoas que se juntam para solucionar um crime.
GRUPOS FORMAIS
Com atribuições específicas, estabelecem tarefas necessárias para a realização de um trabalho.
Comportamento estipulado e dirigido em função das metas organizacionais. (Por exemplo, seis tripulantes de um voo comercial).
São grupos de trabalho definidos pela estrutura da organização.
GRUPOS INFORMAIS
Não são estruturados formalmente e não são determinados por uma organização.
Surgem em resposta à necessidade de interação social.
Por exemplo, funcionários de diferentes áreas se encontrando para almoçar.
GRUPO DE INTERESSE
Pessoas que trabalham em conjunto para atingir determinado objetivo comum, pelo qual cada indivíduo se interessa.
GRUPO DE AMIZADE
Alianças sociais que extrapolam o ambiente de trabalho podem possuir valores semelhantes.
Por exemplo, torcer pelo mesmo time.
Grupo que se forma normalmente porque as pessoas possuem algumas características em comum.
PROCESSO EVOLUTIVO DOS GRUPOS
Normatização
Desempenho.
Tormenta.
conflito
Interrupção.
para grupos temporários
Formação.
GRUPOS vs. EQUIPES
GRUPOS
Enfatizam aspectos individuais para desempenho, definição de responsabilidades e estabelecimento de recompensas.
Esforço é individual.
Trabalham em prol do objetivo da organização.
Responsabilidades: caráter individual.
Tem líder claramente “designado” por elemento externo que responde pelo grupo.
Objetivo de trabalho é individual.
EQUIPES
Enfatizam o esforço conjunto tanto para desempenho quanto para recompensas e responsabilidades.
Esforço é coletivo.
Trabalham em prol de um projeto específico.
Responsabilidades são compartilhadas.
Compartilham responsabilidades que não recaem sobre o líder.
Objetivo de trabalho é compartilhado.
Feedback
deve ser baseado em fatos (contra fatos não há argumentos)
seja autêntico
tenha boas intenções
seja impessoal - o foco não é a pessoa, mas a avaliação do comportamento.
escolha o local adequado - elogios devem ser feitos em público.
deve incluir
contexto - em que situação o comportamento se mostrou
comportamento - qual foi a ação apresentada pela pessoa
consequência - qual impacto aquela ação gerou
O que é liderança e o papel da liderança no desenvolvimento de competências estratégicas.
Liderança é um processo social de influência exercido de forma intencional
desafios da liderança
inspirar
sensibiliZar
motivar
comunicar
lider x chefe
Chefe: manda quem pode, obedece quem juízo - preocupa-se com os processos organizacionais
Líder: orientado ao atendimento de objetivos mútuos - preocupa-se com as pessoas
Teoria X e Y
X
Mais autoritário
relação de influência entre as pessoas
Y
Mais participativo
os valores do líder determinam o processo de influência
Estilos de liderança
Liberal
líder tem participação Mínima
Democrática
Líder esboça diretrizes e grupo decide
Autocrática
líder centralizador
As teorias situacionais diz que o tipo de liderança deve depender do ambiente. Da habilidade de cada líder de tirar o maior partido possível dos pontos fortes de seu estilo, tendo em vista o GRUPO de pessoas e a SITUAÇÃO enfrentada.
Teoria da Liderança carismática
seguidores apresentam aceitação incondicional dos líderes
Modelo integrado de gestão de pessoas por competências
modelo de gestão de pessoas
A maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho.
diretrizes
Estratégias
Políticas e práticas
Princípios
Processos de gestão
o desempenho das pessoas dependem de fatores internos e externos
Estratégia de Organização do Trabalho: padrões de desempenho desejados
Cultura Organizacional: é papel da GP reforçar a cultura vigente.
Tecnologia Adotada: robotização de processos vs. autonomia.
Estrutura Organizacional: departamental vs. unidades de negócio.
Fatores Externos: estado e instituições sindicais
Avaliação de desempenho 3 dimensões
Esforço
Desenvolvimento
capacidade da pessoa ligar com questões de maior complexidade
Comportamental
Avaliação de desempenho
por/de competências
devemos mapear e entender as competências pessoais e organizacionais
modelos de Avaliação de Desempenho
Autoavaliação
Avaliação do superior
Avalição 90º
Autoavaliação + avaliação do superior
Avaliação 180º
Avaliação de múltiplas fontes
Avaliação 360º
competências
C H A
Habilidade (saber fazer)
Atitude (querer fazer)
Conhecimento (saber)
para LE BOTERF
Pessoa (biografia e socialização)
Formação profissional
Experiência profissional
Competências Gerenciais
Habilidades de Comunicação
saber verbalizar de forma articulada; fazer apresentações; escrever bem.
Habilidades de Planejamento e Organização
habilidade para gerenciar o tempo e alcançar os objetivos.
Habilidades de Solução de Problemas
analisar e usar abordagens para resolver problemas.
Responsabilidade
tomar iniciativa; aceitar responsabilidades (até mesmo tarefas adicionais para o bem do grupo).
Habilidades Interpessoais
habilidade para trabalhar em equipe; construir e liderar equipes; facilitar integração das pessoas.
Assertividade
capacidade de comunicar aberta e diretamente; demonstrar autoconfiança/ atenção
Flexibilidade
capacidade para adaptar-se às mudanças organizacionais (abertura ao novo e às ideias)
Julgamento
nível de risco vs. ação adequada (tomada de decisões significativas).
Inovação e criatividade
Motivação no trabalho
Qualidade de Vida no Trabalho
o consultor interno de RH é o elo entre o departamento de RH e o cliente interno.
