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小松 Komatsu (挖土機具 (罷工 (起因 (美國汽車聯盟 (維持三年合約, 每年3%生活成本津貼), 凱特彼勒 (提供兩年生活成本津貼,…
小松 Komatsu
挖土機具
分析競爭對手
凱特彼勒
市佔率>50%
優質的品質、服務
廣大經銷商
競爭策略:專業化生產、高售價
勞資關係惡劣
美出口商受重創
美元升值
產業改變
已開發國家
營建基礎建設已完成
客戶
開發中國家
重視財務考量
標售程序
石油危機
中東市場需求出現
其他能源開發案
疑惑
p.1 採礦權屬於國家,所以造成生產上的剩餘、礦物價格波動
p.3 從競爭者的花費上獲得銷售額
1984年銷售
海外銷售增加11%
抵消在開發中國家的銷售衰退
銷售來源國:加拿大、澳洲、日本、歐洲
總銷售數量增加26% > 總銷售利潤21%
價格下降
成本提高
原因
超額的產業產能
價格競爭
美元升值
罷工
起因
美國汽車聯盟
維持三年合約
每年3%生活成本津貼
凱特彼勒
提供兩年生活成本津貼
減少付薪假期
結果
長時間罷工
勞動成本超過日本45%,採抑制成本
回應虧損
強化五間美國的工廠營運,暫停全國零件倉庫的建案
成本削減計畫
小松
挖土機具部門(主要)
多角化製造
地區、專業性採擴設備製造商
宗旨 強調出口
管理面向
海外導向
使用者導向
產品策略轉換
二戰時間
推土機 坦克 榴彈砲 重要製造商
戰後
工業用挖土機產業
戰後重建
設立銷售分公司 當地授權維修店
毫無國際競爭力
1963
前
國內唯一供應者
後
開放國外投資
挑戰者出現
1960年代
收購海外先進科技
快速提升品質標準
研發電機工程
授權協議
國際哈維斯特
Bucyrus-Erie
產品品質改善
品質提升計畫
全面品質控制TQC
品管圈系統
A專案
第一階段
提高小型及中型堆土機品質
最大成就
公司內部團結精神
第二階段
成本削減
1970 早期
海外擴張
1960早前
打開東盟市場
蘇聯共產國家
1960中期
西歐
1967
小松 歐洲行銷子公司成立
1970
北美
1974
低度開發國家(東南亞/非洲)
免費服務/協助
發展經銷網路
海外銷售管道
經銷商
直接掌控
維持龐大的零件庫存
專案B
發展海外市場
快速立足目標市場
價格低於凱特彼勒
銷售特定產品
進入市場
海外市場
顧客滿意度
垂直整合
全面品質控管
小松精神
工人與管理者有相似的價值
1980 歐洲 美國 日本,貿易摩擦
小松 傾銷在歐洲被提出
EEC 考慮徵收補償稅
與印尼企業合資
高度集中化生產系統有問題
沉重負擔
運載重型設備的運費經濟壓力沉重
競爭弱勢
凱特比勒轉換生產製造 保護主義 匯率變動 競爭優勢更有彈性
PDCA 管理圈
規劃、執行、檢查和行動
改善工人士氣與管理領導能力
匯率變動風險
建立勞工關係好
1984年
日本市場60%市佔率
最具效率及最廣泛的經銷與網路服務
100間日本經銷商
公司電腦化零件系統
零件48小時送達世界各地
出口擴張
超過總銷售額一半
政治因素
強化與東盟關係
行銷方面
價格較低 性能提高
澳洲市場佳
價格競爭
停滯的市場需求
弱點 配銷網路
競爭策略
差異化產品
1982年研發
設計工程
研發支出 銷售額5.8%(1983年)
電機應用
生產工程
電子應用
14家工廠
1家在巴西
中型尺寸堆土機
與墨西哥合資企業
大型尺寸堆土機
13家在日本
非相關多角化
開發鑄鐵合金
改良柴油設備
機器人製造商
用途:電銲 原料搬運
由於營建市場衰退
F and F 專案
開發新產品 開創新事業
思考社會需求
1970 晚期
增進產品競爭力
推出獨特新產品
在技術發展跟創新有領導地位
成本削減計畫
2.減少零件數目
重新設計產品
V-10活動
維持品質 削減成本
生產製造系統合理化
困難
1997 日圓升值
不利出口
公司內部採取悲觀匯率來計劃
思考未來
領導人風格
外部警覺性敏銳
密切關注競爭對手凱特彼勒
示範型領導
責任心強,全力以赴
成就動機
競賽精神
口號:包圍凱特比勒
以敵為師
慎防自滿
擁有官僚體系背景
小松1980年代
出口市場增加時,公司面對要使自已的產品,適用於不同的國家與應用層面的情況
這些需求隨著國家環境與法制需求的不同而不同。
這種調適在生產效率、零件庫存、及專業服務管理上來說是相當耗費成本的
1981年慶祝其60週年紀念
推出一項名為”EPOCHS”的新產品
”Efficient Production Oriented Choice Specifications。”
因為顧客需求會隨著市場及應用上的不同而有變化
目標,就是有效率地在不減少市場需求特性的情形下,提升產能
澳洲案例
市場導向/使用者導向
生產製造跟行銷需求的連結
成為一個完整產品線的供應商代表小松
重新評估他與技術提供者的授權關係
Bucyrus-Erie
1980年,小松反抗Bucyrus-Erie對兩樣使用新科技之新產品的出口限制。小松向日本的公平貿易署
政府的專業機構同意小松,這是一項損害競爭的限制性商業措施。這項發現使小松得以付款脫離這個合約,支付1千3百60萬美元給Bucyrus-Erie以取得必要的資料
國際哈維斯特 (International Harvester)
在1982年初,小松有一個機會買斷他與國際哈維斯特 的契約。當國際哈維斯特出現財務上的困境急需現金時,小松 以5千2百萬美元買下國際哈維斯特裝填機事業部一半的股權。
小松融會貫通他所被授權的技術,並據以建立自已的技術,就從這些不同的授權合約中跳脫出來
從這些授權中掙脫出來後,小松可以銷售液壓挖掘機和輪型裝填機至世界各地的市場。該公司也開始成為一個完整產品線的競爭者
1970年代初,小松開始重新組織他的全球配銷網路
wanna be like凱特彼勒
在1983年,公司已擁有8家海外行銷分公司,超過20家的海外辦事處,和在國外的160家配銷商
us
建立了5個做為零件配銷與服務的地區性中心。每一個中心,都配有常駐的日本工程師,以幫助經銷商的維修部門解決特殊問題。
美國的56家經銷商,比不上凱特彼勒的經銷系統
小松美國經銷商的銷詹中,只有30%是公司的產品。未如原來所預期的,所有的經銷商也都賣其他的產品,如克拉克 (Clark) 、飛雅特 (Fiat-Allis)
經銷商不願意變成專屬、總是代表小松 (Komatsu Limited) 的少數族群及其狹小的產品線。
在美國經銷商忠誠度不高
小松藉由提供海外市場狹窄的產品線得以茁壯
挖土機市場
競標市場 (開發中國家佔有優勢)
小松優勢
堆土機與裝填機
商業市場 (已開發國家佔有優勢)
目標
擁有完整產品線,及寬廣的銷售與服務網路
1983年
整合式/集中式的生產系統