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ユーザーのことがよく分からない (なぜ買ったのか、なぜ買わなかったのかが分からない (セールスが介在する場合は、商談の録音やメモは残るが、それらから…
ユーザーのことがよく分からない
なぜ買ったのか、なぜ買わなかったのかが分からない
セールスが介在する場合は、商談の録音やメモは残るが、それらからユーザーの意思決定要因を深く知ることはできない
それらを深堀るインセンティブはセールスにはない
売上目標があり、それに直接貢献しない活動を行う正当性がない
セールスが介在しない場合は、それらの情報を入力するところやインセンティブはないし、PMが取りに行く術もないし、
ユーザーのactivity logから"なぜ"の情報は分からないので、いくら分析しても相関しか分からない
なぜ解約したのか、なぜ解約しなかったのかが分からない
継続したユーザーは、その理由を入力するところやインセンティブはないし、PMが取りに行く術もない
すでに解約を決めたユーザーが、本当の理由を教えてくれるとは限らない
ユーザーのactivity logから"なぜ"の情報は分からないので、いくら分析しても相関しか分からない
満足なのか、不満なのかが分からない
NPSの結果を見てもよく分からない
回答の"理由"が分からない。要因を因数分解できない
判断基準の個人差が激しい。その時の感情や気分に大きく左右される
インタビューを行える数には限りがあり、全ユーザーをインタビューする訳には行かない
アンケートを行うにもそれなりの労力と時間がかかる
どの機能を使っていて、どの機能を使っていなくて、それはなぜかが分からない
「利用率」の指標にあまり意味はない
全てのユーザーがその機能を使うべきとは限らない。むしろ、そうじゃないことの方が多いだろう
ユーザーを「点」で表し、時間軸を含んだ「線」の情報は排除される
あるユーザーが利用したかどうかの0/1しか表さず、どのように利用したか、どれくらい利用したかの情報は排除される
機能を使っていない場合、その理由を入力するところはどこにもないし、PMが取りに行く術もない
例えば、購入時に使うと言っていた機能を、購入後は使わなかったら、それには必ず理由があるが、そんなことはPMは分からない
どんなところにvalueを感じていて、どんなところはあまりvalueを感じていないかが分からない
それを入力するところやインセンティブはないし、セールスが聞くインセンティブもないし、PMが取りに行く術もない
そもそもユーザー間で価値を感じるポイントが違うことにPMは気づきづらい
どんな機能が欲しいのかが分からない
フィードバックはあまり役に立たない
フィードバックを「チケット」として扱い、「ユーザー」とは切り離してしまう
情報量が少ない。なぜその機能が欲しいのかの情報がない。かといって、PMが直接ユーザーに聞く術もない
サポートはチケットをクローズする時間が最重要指標であり、なぜを深堀るのはインセンティブと反する
セールスの要望はあまり役に立たない
一部のユーザーに偏っている
表面的である
かといって、失注したユーザーにPMがアプローチしてインタビューする術がない
ユーザーリサーチにあまり時間を割けない
機能の要件定義で手が回らない
ロードマップで引かれた機能を期日通りに出すことが最優先
新機能の開発（≒新規獲得）が、既存機能の改善（既存顧客のサクセス）より優先される
既存顧客のサクセスが売上を増やすプライシングになっていない
ユーザーのことをよく分かっていない
セールスは新機能が新規獲得に最も繋がると思っている
機能不足が失注要因として多い
ユーザーは使いやすさではなく、要件ベースで意思決定している
ターゲット外の顧客が多く流入する
マーケティングのターゲティング精度は低い
マーケティングとPMが連携できていない
ユーザーは使いやすさではなく、要件ベースで意思決定している
既存顧客のサクセスをしても解約率が下がる訳ではない？
業務システムはスイッチングコストが高いので、よっぽどのことが無いとプロダクト起因でchurnしない
税理士や社内政治など、解約にはプロダクト外の要因が多い
機能開発のPDCAが回らない