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Chapitre 5 : Le diagnostic externe (Découpage stratégique (Le métier…
Chapitre 5 : Le diagnostic externe
Découpage stratégique
Le métier traduit le savoir-faire de l’entreprise
Savoir-faire technologique, commercial ou organisationnel.
Ce métier peut évoluer dans le temps avec soit un renforcement de son métier soit une diversification vers d’autres métiers
Le métier
se défini comme l’ensemble des activités stratégiques qui partagent les mêmes ressources et compétences et qui permettent à l’entreprise d’identifier ses concurrents et d’essayer de se différencier d’eux.
Un métier est
caractérisé
par 4 caractéristiques:
LA TECHNIQUE/ LES PRODUITS/ LES CLIENTS/ LES BESOINS SATISFAITS
La segmentation stratégique et le DAS
La
segmentation stratégique
permet de regrouper ou de subdiviser en groupe homogène les DAS sur lequel l’entreprise pourra se battre spécifiquement contre ses concurrents. Et auxquels elle pourra affecter des ressources particulières et mener une stratégie autonome
Les
critères
de la segmentation en domaine d'activité:
la technologie utilisé
les types de client
les types de besoins satisfaits chez les clients
le mode de distribution
les compétences nécessaires
la concurrence
L’identification des facteurs clés de succès
Chaque métier se caractérise par une combinaison particulière de FCS néanmoins on peut identifier 4 grandes catégories de critères:
tenant au compte des caractéristiques du DAS
tenant à la position de l’entreprise sur le marché
tenant aux relations entre l’entreprise et les acheteurs
tenant aux capacités de l’entreprise à valoriser son activité notamment ses capacités de production, son marketing, ses RH, ses qualités managériales, ses ressources financières, sa capacité à innover ou encore la recherche de la qualité
Les analyses concurrentielles de l’activité
Le cycle de vie des produits et des métiers
Exprime les évolutions dans le temps, du CA et du profit lié à un produit
Les phases de démarrage, croissance, maturité et déclin résultent de la diffusion des compétences et de la banalisation des FCS parmi les concurrents
L’effet d’expérience
S’explique essentiellement par les
4 éléments
suivants
l'effet de l'apprentissage
l'effet d'économie d'échelle
l'effet de l’innovation ou du progrès technique
l'effet de l’organisation et de la redistribution du travail
Est limité
:
Quand la concurrence ne s’effectue pas uniquement sur les prix
Quand les changements technologiques sont rapides et qu’une innovation peut donner l’avantage à un concurrent sans expérience
l’effet d’expérience conduit certaine entreprise à une spécialisation et une standardisation qui peut être nuisible à leur adaptation et leur capacité d’innovation
L’analyse de l’offre et de la demande
L’analyse de la demande
Surveiller les modifications de leur demande à partir d’indicateur tel que:
la fréquence des achats
le montant moyen des achats
la nature de l’acheteur
la nature du prescripteur
motivations d’achats
les lieux d’achats
=> peuvent constituer une opportunité ou une menace pour l'entreprise
L'analyse de l’offre
Suivre l'évolution de l'offre
:
le nombre et force des concurrents
le niveau de saturation du secteur en sous ou sur capacité
le taux de croissance du marché
la technologie dans l’offre
l'existence de barrière à l’entrée ou à la sortie
Les barrières à l'entrée
Barrière liée aux caractéristiques
Barrière technique
Barrière financière
Barrière commerciale
Barrière dues à des ressources
Barrière dues aux économies d’échelle
Barrière politique, juridique et fiscale ou douanière
L'analyse de l'intensité de PORTER
La démarche de l’analyse de PORTER comporte 4 étapes:
L'identification des 5 ou 6 forces
L'évaluation de l’intensité de ces forces
Le repérage des groupes stratégiques
Le positionnement de l’entreprise sur la carte du secteur
Unité stratégique d’analyse
le secteur qui définit comme un ensemble de firmes qui élabore des produits étroitement substituantes. l’état de la concurrence sur un secteur dépend de 5 ou 6 forces fondamentales:
Rivalité des concurrents direct
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des clients
La menace des nouveaux entrant
La possibilité de produit de substitution
Le poids de l’État
L'analyse des groupes stratégiques
Un groupe stratégique
est constitué par l’ensemble des firmes qui suivent la même stratégie ou une stratégie voisine à l’intérieur d’un même secteur.
PORTER préconise de repérer les 2 dimensions stratégiques importantes pour le secteur considéré. Et de situer chaque entreprise du secteur par rapport à ses 2 critères:
carte du secteur
va permettre à l’entreprise de pratiquer une stratégie de positionnement par rapport aux entreprises du même secteur
L’analyse industrielle en termes de filière ou aussi d’arène stratégique
L’analyse de l’industrie
permet de représenter l’enchaînement des activités qui aboutisse à la mise à disposition des produits
L’arène stratégique
qui est composé à l’ensemble de l’industrie qui contribuent à satisfaire un besoin élémentaire identifiable ou à répondre à une mission générique
L’arène regroupe donc toutes les capacités qui produisent des biens substituables ou complémentaires ainsi que les industries en amont et en aval. La connaissance de cette zone parfois très grande permet à l’entreprise de mieux connaître ses forces concurrentielles actuelles mais aussi les futurs rapprochements possibles entre firme.