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La gouvernance de la performance commerciale (3. Suivi de la performance…
La gouvernance de la performance commerciale
1. Contexte et enjeux de la gouvernance de la performance commerciale
Rôle du directeur de la performance commerciale
Définir la stratégie commerciale
Faire converger les besoins des parties prenantes
Être un ambassadeur de la stratégie
Mise en oeuvre du déploiement des bonnes actions commerciales
Rôle avec une dimension financière et humaine
Enjeux actuels de la gouvernance de la performance commerciale
Importance de la légitimité
Politique commerciale reconnue par tous
Identifier les éléments communs aux lignes métiers
Légitimité confirmée par le board
Possible difficultés à faire entendre sa voix
Bonne pratique
: assoir sa légitimité en exerçant une fonction commerciale de "base"
Exemple : développement de grands comptes
Fédérer les équipes commerciales
Impulser une dynamique
Ne pas être un censeur
Faire travailler les équipes ensemble
Management de la performance
Mise à disposition des outils nécessaires
Laisser une marge de manoeuvre suffisante
Business Partner
Pas uniquement un donneur d'ordre
Être un donneur d'ordre
Être un conseiller et un apporteur de valeur
Bonne pratique
: élaboration d'indicateurs, mise à disposition de benchmarks, partage de bonnes pratiques
2. Pilotage et optimisation de la performance commerciale
Bonnes pratiques et facteurs clés de succès
Bonne pratique
: constituer une équipe de support à l'amélioration de la performance
Intégrer les équipes "terrain"
Allier cadre et autonomie
Allier performance et motivation
Ne pas imposer de règles contraignantes
Ne pas brimer la créativité et l'envie d'investissement des forces de ventes
Laisser une marge de manoeuvre
Laisser le choix des outils mis à disposition
Insuffler une dynamique de digitalisation
Le directeur de la performance commerciale est un apporteur d'affaires
IA
Mettre à disposition des équipes des données au bon moment
Mise à disposition de données "classiques" et digitales
Identifier les tendances, changements de comportements et réaliser un "profiling"
Utilisation d'outils digitaux
Mieux identifier les risques de décrochage de la clientèle
Information communiquée au commerciale pour déclencher une action
Bonne pratique
: avoir une équipe de Data Scientists pour concevoir ses propres algorithmes
Disposer d'indicateurs quantitatifs individuels et collectifs
Recourir à des outils mis à disposition par la direction générale
Bonne pratique
: attribuer aux commerciaux 70% d'objectifs individuels et 30% d'objectifs collectifs
Objectif : fédérer les chasseurs et gestionnaires de comptes
Mettre l'accent sur la relation client
Pas de business possible sans relation client établie et stable
Faire évolution les process
Bonne pratique
: Créer une direction "Business Opérations" en charge du process commercial et de la mise en place d'outils
Investir dans la formation
Professionnalisation
Levier essentiel de la performance commerciale
Investir dans la formation sur la qualité de vente et l'entretien
Légitimité auprès du terrain
Diminution du turn over
Bonne pratique
: création d'une agence de formation interne
Privilégier la formation par les pairs pour susciter l'adhésion
Collaboration avec les autres fonctions de l'entreprise
Travail en lien avec :
Direction générale
Fonction Finance
Marketing
Ressources Humaines
Direction juridique
Direction des risques
La "Compliance"
Le service digital
Importance d'harmoniser la DATA et le language commun
Garantir une relation fluide avec les autres directions notamment la finance
Evolution des rapports de force entre services
3. Suivi de la performance commerciale et évolution de la fonction
Les indicateurs de la performance commerciale
En amont : disposer de données de qualité
S'assurer de la qualité de la donnée pour des reportings et incentive
Système de rémunération des forces de vente
Centraliser le plan de rémunération des commerciaux
Equipes commerciales payées par le siège
Mise en oeuvre facilité de la nouvelle politique
Politique d'incentive
Détermination des critères floues et répartition entre critères qualitatifs et quantitatifs délicate
Doit être connecté au reste de l'entreprise
Inclure des critères qualitatifs dans la politique d'incentive des fonctions
Exemple
: Pour les commerciaux chargés de la négociation : mise en place de critères qualitatifs = 50% de la rémunération variable
Objectif
: mettre l'accent sur la dimension collaborative et les services rendus aux autres fonctions de l'entreprise
Comment adapter sa stratégie ?
Evolution de l'environnement
Evolution du plan d'incentives
Complexité du système existant
Bon argument pour convaincre les équipes de la mise en place d'un nouveau modèle
Moyen
: passer en revue les différents éléments de la performance commerciale
Conserver les items les plus importants
Bonne pratique
: Création d'une équipe "Sales Effectiveness" pour améliorer la performance commerciale
Quelles évolutions pour le management de la performance commerciale ?
Qualité des données est un enjeu majeur
Recrutement d'un directeur du digital
Entreprise bientôt amené à croiser les données B2B et B2C
Accompagnement du client dans sa vie personnelle et professionnelle
Investissement dans la formation
Insuffler une vraie culture commerciale dans l'entreprise
La direction de la performance commerciale à une rôle à jouer dans la transformation de l'entreprise