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Capitulo 3 Nuevos modelos de Gestión en RR.HH. (:fries:La dirección por…
Capitulo 3 Nuevos modelos de Gestión en RR.HH.
:fries:
Evolución de los modelos de dirección
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Tendencias organizativas adaptativas
Necesidad de autonomía y responsabilidad profesional.
Los profesionales demandan a cambio mayor autonomía y reconocimiento de su actividad como profesionales con criterio propio.
Necesidad de evolución de jefes a líderes facilitadores.
Desarrollar un estilo de liderazgo facilitador para que las cosas lleguen a ocurrir, y de esta forma, alcanzar la capacidad de ilusionar, encauzar y cohesionar equipos.
Necesidad de calidad y orientación al cliente
Se debe orientarse el trabajo a los gustos y necesidades siempre cambiantes de usuarios exigentes y con criterio
Necesidad de estructuras organizativas más aplanadas y ágiles
Es necesario reducir el número de niveles jerárquicos a fin de lograr una mayor eficiencia organizacional.
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Modelos tradicionales de dirección
Dirección por instrucciones (DpI)
Es el modelo adoptado en empresas en las
que, hay una estructura jerárquica estricta.
Dirección por objetivos (DpO)
Su principal objetivo es alinear los esfuerzos de los empleados con la estrategia de la organización partiendo de la definición de los objetivos, que se van desplegando por área, por departamento y de forma individual.
Realizado por Gabriela Bravo Alvarado
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La dirección por competencias
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Definición de competencias directivas
El saber ser y estar
. Refleja las actitudes y los intereses de la persona
Querer hacer
. Este concepto refleja la motivación de la persona
El
saber hacer
o conjunto de habilidades fruto de la experiencia y el aprendizaje.
Poder hacer
. Este concepto hace referencia a los medios y recursos de los
que dispone la persona
El
saber
o conjunto de conocimientos de una persona
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Tipos de competencias
Competencias de negocio
Buscan la consecución de un mayor valor económico para la empresa.
MISIÓN
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
VISIÓN
RR.HH.
NEGOCIACIÓN
Networking
Competencias personales
Desarrollan la confianza y la identificación de
los colaboradores.
Mejora Personal
Auto-conocimiento
Apredizaje
Autocrítica
Autogobierno
Toma de decisiones
Autocontrol
Equilibrio emocional
Integridad
Competencias interpersonales
Permiten el desarrollo de la capacidad de los empleados y, su correcta funcionalidad en el trabajo.
Comunicación
Gestión de conflictos
Carisma
Delegación
Coaching
Trabajo en equipo
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Desarrollo de las competencias
Nivel 3: nivel medio
Presenta algunas evidencias positivas de la competencia.
Nivel 4: nivel alto
Presenta la mayoría de las evidencias de la competencia,
sobre todo en las más significativas e importantes
Nivel 2: nivel bajo.
Presenta muy pocas evidencias positivas de la competencia en aspectos no importantes o no valorados.
Nivel 5: nivel máximo.
Presenta todas las evidencias más significativas e
importantes de la competencia.
Nivel 1: nivel mínimo
No presenta evidencias positivas de la competencia, o
las presenta en su nivel menor.
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Digitalización de los recursos humanos.
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El enfoque 2.0 de la gestión de los recursos humanos
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Reclutamiento y selección 2.0
Plataformas especializadas
Empresa de consultoría de RR. HH.
Randstad
https://www.randstad.es/
Hays
http://www.hays.es/
Tea Cegos
https://www.cegos.es/
Michael Page
https://www.michaelpage.es/
Adecco
https://adecco.es/
Psicotec
http://www.psicotec.com/
Google for jobs
Redes sociales
JobToday (
https://jobtoday.com/es/
)
Facebook (www.facebook.com)
LinkedIN ( www.linkedin.com)
Twitter (www.twiter.com)
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La dirección por valores
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Definición de dirección por valores
La DpV
favorece la inclusión de principios éticos y ecológicos en la gestión estratégica y las actividades de las organizaciones
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Dimensiones de los valores
El querer trabajar bien
. El comprometerse a trabajar bien
El saber trabajar bien
El poder trabajar bien
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Triple finalidad de la DpV
Orientar
, canalizando los esfuerzos hacia una visión estratégica de futuro
Comprometer
, integrando las políticas de personal con el compromiso de cada uno de los trabajadores en las tareas cotidianas.
Simplificar
, neutralizando la creciente complejidad organizativa
Caso 3 -¿Qué fisgan los reclutadores cuando entran en nuestras redes sociales?
Los reclutadores de talento humano especializados en redes sociales, hacen los debidos test para sesgar a los candidatos de tal manera que miran lo que piensan, el grado de madurez con el que publican las cosas, lo que realizan en su tiempo libre, la verdad no me parece nada malo lo que hacen, ya que de esa manera pueden ver si un candidato es ideal para el puesto de trabajo.
