Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
CH16.組織文化 - Coggle Diagram
CH16.組織文化
對管理者的啟示
在短時間內，組織文化有相當程度的僵固性；因此，如欲實現改變，必須含括高階主管的參與並且籌劃長期策略
在人事甄選上，招募與組織價值觀一致的新進員工；這類員工比較會對組織產生且保持高歸屬感與滿足感。與組織文化價值觀歧異大而不適配者，這類員工的離職率高於一般水準，並不足為奇
員工績效大部分決定於他們清不清楚哪些是分內工作、哪些不是。應妥善訓練員工，並且讓他們隨時明瞭其工作角色可能的變動
就像管理者可以塑造工作環境的文化一樣，有時候文化也會反過來雕塑員工。管理者在份內工作上，可致力建立重視道德的文化，當然也可以考慮性靈或是正面組織文化
在海外引進新的計畫或行動之前，務必先了解組織規範的文化相關性
文化的道德構面
道德工作氛圍
判斷行為允當與否的共同概念，將發展成組織氛圍的一部分
道德氛圍反映組織真正的價值觀，並塑造其成員的道德決策
組織文化自有其道德傾向
道德氛圍理論( ECT) 和道德氛圍指數( ECI)，用以歸類及衡量組織文化的道德構面
九種ECT 氛圍類別中，有五種在組織最為普遍
工具、關懷、獨立、法條和規則
每種都說明了管理者及員工對組織的假設認定、期望和價值觀
組織文化
定義
組織成員所共同抱持的意義體系，使得組織不同於其他組織
七個基本特質
1.創新與冒險的程度
2.要求精細的程度
3.注重結果的程度
4.重視人員感受的程度
5.強調團隊的程度
6.積極進取的程度
7.強調穩定的程度
敘述性名詞
員工對組織中上述特質的感受，無關於他們是否喜歡它。
鼓勵團隊工作？
鼓勵創新？
壓制積極主動？
工作滿足感在衡量員工對工作環境的情感反應
組織文化是個敘述性名詞，而工作滿足感則是評價性用詞
文化與永續性
永續性
指可以維持很長一段期間的作法或實務，而當中所運用的工具或結構，不會因為程序而有所損壞
社會永續性實務
永續經營並不一定是純粹的利他主義
想要建立真正的永續事業，組織必須發展長期文化並實踐其價值觀
如同討論過的其他文化慣例，永續性也需要時間和培育才能成長
組織是否有統一的文化
主文化
代表組織中大部分成員所共有的核心價值觀，也就是這個文化造成組織獨特的性格
次文化
在大型組織中發展形成，反映出某部分成員所共同面對的問題、情況或經驗
強勢 vs. 弱勢文化
強勢文化
員工廣泛接受並強烈持有核心價值觀
組織文化與正式化
組織正式化程度愈高，其成員行為就愈可預測、愈有秩序，一致性也愈高
正式化及組織文化殊途同歸
是一種資產
組織文化卓越而成功的案例，遠多於雖然文化惡劣仍成功的案例，但卻幾乎沒有因為文化惡劣而成功的案例
組織的經營結果有重大貢獻
維護
三個重要因素
甄選實務
高階管理當局的措施
社會化方式
社會化
分為三個階段
職前期
接觸期
蛻變期
性靈文化
職場性靈
認為由「職場社群」所發展出具有意義的工作，會與人們的內在精神生活，產生相互滋養的作用
特質
與人為善
強烈的目標意識
信任與尊重
開闊的胸懷
全球化處境
組織文化常會反映出國家文化
國家文化與企業文化會各有立場的一個議題，就是道德行為
功能
文化在組織中的功能
扮演了釐清界限之角色，使組織不同於其他組織；
在組織成員之間傳導認同感；
使組織成員將組織大局放在個人利益之前；
提高社會系統穩定性；
文化提供了澄清疑惑及控制的機制
文化創造氛圍
組織氛圍
的是組織成員對自己組織與工作環境的共同知覺，它在文化中所扮演的角色，就像是組織中的團隊精神
在塑造行為時，氛圍之間還會有交互作用
氛圍也會影響個人習慣
文化與創新
新創公司
他們通常規模小、敏捷且聚焦於解決問題，這樣才能生存和成長
通常都有創新的文化
特色通常是遠瞻開放、突破傳統、協同合作、願景導向、劍及履及的文化
負面影響
主要因素
機構化
阻礙變革
阻礙員工多樣化
加劇負面結果
阻礙購併
創造與維護
文化如何形成
組織文化的根源來自於— 創辦人。
創辦人對組織的未來有著清楚願景。
新成立的組織通常規模也都不大，這使得創辦人比較容易將他對組織的願景，也深植於其他成員的心中。
如何形成
三種方式產生
創辦人只僱用及留住那些想法、作法與其相同的人。
他們教導並同化員工的想法與作法。
創辦人以身教來鼓勵員工認同他們，並進一步將自己的信念、價值觀與假設內化於員工心中。
員工如何學習組織文化
傳輸給員工的方式
故事
語言
儀式
實質象徵
正面組織文化
是個強調以員工長處為基礎、賞比罰更受用，以及強調個人生命力與成長的文化
以員工長處為基礎
賞比罰更受用
激勵個人生命力與成長
正面文化的限制