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REINVENCIÓN DE LA GESTIÓN DE DESEMPEÑO "DELOITTE" (Deloitte ha…
REINVENCIÓN DE LA GESTIÓN DE DESEMPEÑO "DELOITTE"
Según última encuesta, mas de la mitad de ejecutivos encuestados (58%), cree que su enfoque actual de desempeño no promueve compromiso ni alto desempeño del personal
Deloitte ha creado un diseño diferente y sencillo para gestionar el desempeño de las personas. Para llegar a este diseño tuvieron que recurrir a 3 pruebas: recuento de horas, evaluación de la investigación sobre la ciencia de calificación y un estudio cuidadosamente controlado de su propia organización
Se basa en una nueva forma de recopilar datos confiables de desempeño
Sus características: velocidad, agilidad, la individualización y el aprendizaje constante.
REDISEÑO RADICAL
Para definir en forma más clara,
para que sirve la gestión
de desempeño se formularon 3 objetivos
Ser Capaces de
verlo
claramente
Idiosincrasia del calificador
Se debe preguntar no por sus habilidades, sino por sus acciones futuras respecto a la persona. El que un líder conozca personalmente a cada uno de empleados se denominó
instantánea de desempeño
La necesidad de racionalizar el proceso tradicional de evaluación
Empezar a hablar sobre su gente: desde comprobar los hechos de desempeño hasta considerar que hacer frente a la respuesta de esos hechos
Estimular
el desempeño
Los líderes deben tener herramientas para estimularlo. Cada líder debe reunirse con su equipo 1 vez por semana. Esto no es una tarea más, son parte de su trabajo.
Para garantizar la frecuencia es que los miembros del equipo inicien los controles en lugar de los jefes. Para ésto de debe pensar en como una tecnología de consumo puede ayudar.
Identificar
el desempeño
Se lo realiza mediante la compensación de variable. La mayoría de los sistemas funcionan así
Resultado estudio: la organización dedicaba a la gestión de desempeño (rellenar formularios, celebrar reuniones y elaborar las calificaciones) 2 millones de horas anuales
La mayor cantidad de horas las dedicaban a conversaciones entre líderes a puerta cerrada para analizar esos resultados
Se preguntaron si era mejor invertir estas horas en hablar con la gente sobre su desempeño y carreras, que en conversaciones entre ellos.
También se descubrió que evaluar las habilidades de alguien genera datos incoherentes, dado que depende del criterio de quien evalúa.
Las calificaciones revelan más sobre el calificador que sobre el calificado. Los investigadores lo llamaron "efectos de la idiosincrasia del calificador