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SIX SIGMA (Perfis dos responsáveis (Master Black Belt (Agem como…
SIX SIGMA
Perfis dos responsáveis
Executive Leadership
CEOs
Responsáveis por determinar
a visão adotada no Six Sigma
Empoderam as outras partes
Champion
Membros da alta gerência
escolhidos pelo Executive Leadership
Responsáveis por implementar o Six
Sigma na empresa de forma integrada
Atuam como mentores dos Black Belts
Master Black Belt
Agem como especialistas
Atuam como coaches
Se dedicam 100% do tempo
Dão suporte aos Champions e
guiam os Black e Green belts
Black Belts
Dedicam 100% do tempo a
aplicar os valores do Six Sigma
Focam na execução do projeto
Operam sob o Master Black Belt
Green Belts
Empregados que levam a implementação
do Six Sigma junto com sua atividade
Guiados pelos Black Belts
Yellow Belts
Supervisionam a utilização das
ferramentas Six Sigma
Executam projetos mais focados
e rápidos que os dos Green Belts
White Belts
São de nível operacional
Dão suporte aos Black, Green e
Yellow Belts na implementação
Executam ações garantindo que resultados
alcançados são mantidos no longo prazo
História
σ - Variação da qualidade
1980 - Motorola usa Six Sigma como
nome para iniciativa da companhia
1980 - Motorola estende os métodos
para processos de negócios críticos
1981 - Motorola certifica
primeiros experts Six Sigma
1991 - Allied Signal adota Six Sigma
1995 - GE implementa Six Sigma
2000 - Efetivamente reconhecido
Introdução
Abordagem quantitativa genérica
Orientada a dados
Metodologia para eliminação de defeitos
DMAIC
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
DMADV
Definir
Medir
Analisar
Design
Verificar
Benefícios
Diminuição de custos
Aumento da qualidade e produtividade
Acréscimo e retenção de clientes
Eliminação de atividades que não agregam valor
Mudança cultural benéfica
Objetivos
Aumentar participação de mercado
Reduzir custos
Otimizar operações
Melhorar lucratividade
Dificuldades
Poucos funcionários para
treinamentos e estudos
Complexidade das operações
Treinamentos internos muito mais
complexos que outros programas
Manuseio das ferramentas de qualidade
Metodologias
DMADV
Para projetos focados em criar novos
desenhos de produtos e processos
DMAIC
Robustez e simplificação dos processos
Diminuição do nível de defeitos
Aumento da satisfação dos clientes
Lucratividade da organização
Baseado em dados
Aperfeiçoamento do Six Sigma
PDCA
Em processos de
qualidade de software
Oportunidades
Confiabilidade do cliente
Produtos finais
Desempenho
Satisfação do cliente
Erros pós entrega
Durabilidade
Produtos intermediários
Entendimento
Erros
Revisão
Uso do tempo
Produção
Modificações
Retrabalho
Reuniões e espera
Processos de trabalho
Itens a serem padronizados
Complexidade
Habilidades
Gestão de riscos
Gerenciamento de configuração
Estimativas
Esforço
Prazo
Custo
Níveis de qualidade
Restrições
Diversidade de interpretaçÕes
Mais de uma oportunidade de defeito
em um mesmo processo ou produto
Distribuições atípicas de defeitos
e uso dos recursos empregados
Nem todas as anomalias são falhas
Nem todas as falhas são de desenvolvimento
Falta de priorização para ações
de controle e melhoria
Falta de prática no uso
de técnicas estatísticas
Resistência exagerada às mudanças
nos processos de desenvolvimento