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Caterpillar_ 2 (製造 (勞資關係薄弱 (原因:勞動成本佔附加價值結構的2/3，管理階層認為需控制成本, 導火線…
Caterpillar_ 2
製造
策略上第二支柱:製造上優勢
標準化生產
大量投資在製造零件的
設備
在佩歐利亞集中產生''製造零件的設備''，再去供應海外工廠
在地化製造零件
節省運費
當地政府有投資上的補貼
以符合全球化需求
以合資模式進入海外
22座美國工廠
5座製造引擎
5座生產渦輪引擎
其他美國工廠生產不同的挖土機
1970年代
垂直向上整合
自行設計近90%的零組件
在需求疲軟，寧可不賺利潤也不願失去顧客
不願失去顧客
可能產品會遲交或瑕疵產品
不賺利潤
持續擴張工廠成本提高
資金投入計畫
內部研究
堆土機產業的成長趨勢
彈性製造系統
過時設備改為先進電子控制設備
1980年
品質控制
品質圈實驗
鼓勵員工成立問題解決小組
員工新聞稿
強調生產力重要性
以對抗國外競爭者ex 日本
勞資關係薄弱
原因:勞動成本佔附加價值結構的2/3，管理階層認為需控制成本
導火線:自動化生產引發員工不滿
罷工事件:與美國汽車工人聯盟聯合罷工
後續:辭退5600名員工
導致:傷害勞資雙方關係
總結
生產設備的作業流程維持在國內，並從國內出口
保持生產水準
產量集中.自動化減少勞動力
導致較高的生產設備跟設置成本
海外擴張
經銷商
鼓勵經銷商銷售的產品有超過一半都是來自凱特彼勒
1950-1960年代海外擴張-合資
避免貿易保護主義，產品出口到他國時被課較高的關稅
也避免在先進國家有需求時，出現當地的競爭者
1960年代進入日本市場的挫折
小松阻擋其與三菱的投資活動
海外營運策略
偏好持有100%海外子公司，但還是多以合資模式營運
派其資深管理人至海外子公司，確保全球營運的策略一致性
外派人員的主管補償系統
全球行銷經營三部分
整個美洲市場
歐.非.西亞市場
面臨各經銷商售價不一的問題
亞洲.大洋洲市場
海外擴張的不如預期
全球價格未統一
(經銷商問題)
美國較高,海外較低
美國利潤20%，但海外利潤僅7%
管理系統與風格
各部門責任
整個部門團隊人員共享成敗
團隊精神
不崇拜偶像主義
不要短視近利
以長期觀點看公司未來
寧可犧牲今日以換取明日成長
奠基在“平等”上的管理架構
(開放的企業文化)
鼓勵員工表達意見
權力距離較低
尊重各部門的集體共識
策略核心
競爭優勢
持續性的產品發展
產品改良
發展長期投資生產設備和行銷通路
資本投入
集權式控制生產&財務
產品發展
產品改良及應用研究
政策
1.高資本密集
2.從高科技中獲利
3.從現行的配銷系統銷售
成功技巧
從別人的失敗記起教訓
(讓其他公司走過試誤期)
策略
不在意產品銷售的廣度，而是產品品質的深度
多角化
目標:1980年代，每年成長6-7%
觸角伸到收購渦輪機、引擎產業
真正精隨:同樣的機器應該被使用在多種經濟用途上
迷思:多角化為不同產品線的擴增
訂價
1.比競爭者高10~20%的訂價
產品品質好
卓越服務
也要避免過度訂價
2.一致的訂價策略
但須因應匯率風險，彈性調整價格
3.零件的獲利比原設備高兩倍
1981年的十月情勢
1979年
石油危機影響石油國家營建業
美國不安定的經濟環境，防止通貨膨脹，緊縮的貨幣政策，使
利率升高
1981年
石油價格上升 使非石油開採國經濟下滑
大規模開採計畫受動搖
全球債務危機
國際銀行不願意提供金援給LDCs
開發中國家正面臨
流動性危機
已開發中國家提出削減海外援助
美國挖土機產業運轉約60%產能
1980年代
遠東(ASEAN國家)和澳洲重新復甦
人事與外部關係政策
人事
透徹了解公司且願意奉獻一生的員工
鼓勵人才在地就業以避免人才流失
尋找在伊利諾州或臨州出生的人做為高階主管
外部關係政策
員工居於同一村落或綜合公寓
並使用統一交通工具通勤
保守公司業務秘密
提升員工凝聚力
財務政策
較為保守
使用LIFO(last in first out)法作為存貨評價
以防止品質問題
不依賴舉債
存貨系統成功關鍵
今日製造，今日運送
未來策略
如何在自動化策略(降低成本)和勞工之間取得平衡
維持策略
高品質產品
有效的服務
製造上優勢
利率升高
2.投資.消費減少
影響營建產業
1.還款成本提升
流動性危機
資金流動性不足
金融市場參與者數量的下降
金融資產交易發生困難
金融機構外部融資條件惡化