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4 Estrutura Organizacional (1. Divisão de trabalho (1.D.…
4 Estrutura Organizacional
1. Divisão de trabalho
1. A. Amplitude de Controle
: O número de pessoas que se reportam diretamente ao próximo nível na hierarquia.
Uma amplitude de controle estreita
existe quando um número muito pequeno de pessoas se reporta diretamente a um gestor.
É necessária quando os funcionários executam tarefas novas ou complexas, pois eles tendem a necessitar de mais decisões e treinamento por parte da supervisão.
Mais supervisão é necessária para as funções altamente interdependentes porque os funcionários tendem a vivenciar mais conflitos entre si, o que exige mais do tempo de um gestor para solucioná-los
Uma amplitude grande
existe quando um gestor tem muitas pessoas se reportando a ele.
É possível quando os funcionários realizam trabalhos rotineiros, pois os conselhos e orientações dos supervisores são necessários com menos frequência
Estruturas altas versus planas
: A amplitude de controle está ligada ao tamanho da organização (número de funcionários) e ao número de camadas na hierarquia organizacional.
Conforme as organizações empregam mais pessoas, elas têm de aumentar a amplitude
de controle, criar uma hierarquia mais alta, ou ambos.
A maioria das empresas acaba criando estruturas mais altas porque até certo ponto se baseiam na supervisão direta e existem limites para quantas pessoas cada gestor consegue coordenar.
Uma preocupação é que as
estruturas altas implicam altos custos fixos
, pois têm mais gestores por funcionário. Isso significa que há mais gente administrando a empresa e menos fabricando o produto ou prestando o serviço.
Um segundo problema é que os gerentes mais graduados em
estruturas altas tendem a receber informações de pior qualidade e atrasadas
. As pessoas tendem a filtrar, distorcer e simplificar as informações antes de repassá-las para os níveis hierárquicos superiores, pois são motivadas a enquadrá-las de maneira positiva ou resumi-las de forma mais eficiente.
Nas hierarquias
planas
, por outro lado,
as informações recebem menos manipulação e muitas vezes fluem com muito mais rapidez do que nas altas
.
Uma terceira questão com as hierarquias
altas é que elas tendem a prejudicar a autocapacitação e o envolvimento dos funcionários
.
1.B. Centralização e descentralização
:
Centralização
significa que a autoridade de decisão formal é detida por um pequeno grupo de pessoas, geralmente as que estão no topo da hierarquia organizacional.
À medida que as organizações crescem, porém, elas se diversificam e seus ambientes se tornam mais complexos. Os altos executivos não são capazes de processar todas as decisões que influenciam significativamente o negócio. Por consequência,
as organizações maiores costumam descentralizar
, isto é, dispersar a autoridade decisória e o poder por toda a organização.
1.C. Formalização
:
Formalização
é a medida em que as organizações padronizam o comportamento por meio de regras, procedimentos, treinamento formal e mecanismos correlatos. Em outras palavras, as empresas se tornam mais formalizadas quando contam cada vez mais com várias formas de padronização para coordenar o trabalho.
1.D. Departamentalização
:
O organograma representa o quarto elemento na estruturação das organizações, chamado
departamentalização. A departamentalização especifica como
os funcionários e suas atividades são agrupados. Trata-se de uma
estratégia fundamental para coordenar as atividades da organização
, pois a departamentalização influencia o comportamento organizacional.
Formas de departamentalização:
A departamentalização
estabelece a cadeia de comando, o sistema de supervisão
comum entre as posições e unidades dentro da organização.
A departamentalização
concentra as pessoas em torno de modelos mentais
comuns ou maneiras de pensar semelhantes, como o modo correto de atender aos clientes, desenvolver produtos ou dar suporte a um conjunto de habilidades específicas.
A departamentalização
incentiva determinadas pessoas
e unidades de trabalho
a coordenarem suas atividades
por meio da
comunicação informal
.
Estrutura Simples
:
Elas
empregam um número pequeno de indivíduos e geralmente oferecem apenas um produto ou serviço distinto
. A hierarquia é mínima, em geral apenas funcionários que respondem aos proprietários. A equipe desempenha funções amplas, pois as economias de escala não são suficientes para que cada um tenha cargos especializados. A estrutura simples é bastante flexível e minimiza as paredes que se formam entre os funcionários em outras estruturas.
Estrutura Funcional
:
Uma estrutura funcional
organiza os funcionários em torno de conhecimentos específicos ou de outros recursos.
As organizações com estruturas funcionais são tradicionalmente centralizadas para coordenar suas atividades de maneira eficaz.
Avaliação da estrutura funcional
:
A estrutura funcional cria grupos especializados em certas áreas do conhecimento que normalmente atendem a todos na organização. Isso proporciona mais economia de escala do que é possível se os especialistas funcionais forem espalhados por partes diferentes da organização.
A supervisão direta é mais fácil nas estruturas funcionais porque os gerentes supervisionam indivíduos com problemas e conhecimento especializado em comum.
Limitação: Agrupar os funcionários de acordo com suas habilidades tende a concentrar a atenção nessas habilidades e em necessidades profissionais correlatas, não no produto ou serviço da empresa ou nas necessidades dos clientes.
Estrutura divisional:
Agrupa os funcionários em torno de áreas geográficas, resultados (produtos/serviços) ou clientes.
A estrutura divisional geográfica
organiza os funcionários em torno de regiões distintas do país ou do mundo.
A estrutura divisional por produto/serviço
organiza os funcionários em torno de resultados distintos.
A estrutura divisional por cliente
organiza os funcionários em torno de grupos específicos de clientes.
A empresa globalmente integrada
Esse afastamento das estruturas divisionais geográficas rumo às estruturas baseadas em produtos ou clientes reflete a tendência rumo a empresas globalmente integradas.
Avaliação da estrutura divisional
:
A estrutura organizacional em divisões é uma estrutura modular; ela acomoda o crescimento com relativa facilidade e concentra a atenção do funcionário nos produtos ou clientes, não nas tarefas.
Produtos, serviços ou clientes diferentes podem ser acomodados com o surgimento de novas divisões.
Limitações:
A estrutura divisional tende a duplicar recursos, como os equipamentos de produção e a engenharia ou a especialização em tecnologia da informação.
A menos que a divisão seja bem grande, os recursos não são utilizados com a mesma eficiência das estruturas funcionais, segundo as quais os recursos são partilhados por toda a organização.
A estrutura divisional também cria ilhas de conhecimento: a especialização é disseminada em várias unidades de negócio autônomas e isso reduz a capacidade e, talvez, a motivação das pessoas de uma divisão para compartilharem seu conhecimento com as contrapartes em outras divisões.
Estrutura Baseada em Equipes
Uma estrutura baseada em equipes é
criada em torno de equipes autodirigidas que realizam um trabalho completo
, como fabricar um produto ou desenvolver um jogo eletrônico.
Esse tipo de estrutura
geralmente é orgânica
.
Há uma grande amplitude de controle porque as equipes atuam com supervisão mínima.
Muitas estruturas baseadas em equipes têm pouca formalização porque recebem relativamente poucas regras gerais sobre como organizar o seu trabalho.
Em vez disso, os executivos atribuem a cada equipe metas qualitativas e quantitativas, frequentemente no que se refere à melhoria da produtividade.
Avaliação da estrutura baseada em equipes
A estrutura baseada em equipes tem conquistado popularidade porque tende a ser flexível e a funcionar nos ambientes turbulentos.
Ela também tende a reduzir os custos, pois as equipes dependem menos da hierarquia formal (supervisão direta).
Uma estrutura de equipes multifuncionais melhora a comunicação e a cooperação por meio das fronteiras tradicionais.
Com maior autonomia, essa estrutura também permite uma tomada de decisão mais rápida e informada.
Limitações
A estrutura baseada em equipes pode ser cara devido à necessidade de treinamento contínuo em habilidades interpessoais.
A coordenação do trabalho pode ser mais demorada durante as primeiras fases da formação da equipe.
Os líderes de equipes também sofrem mais estresse devido ao conflito crescente, perda de poder funcional e falta de clareza dos planos de progressão de carreira.
As estruturas de equipes são prejudicadas pela duplicação de recursos e possível concorrência (e falta de compartilhamento de recursos) entre as equipes.
Estrutura matricial
Estrutura organizacional que controla duas estruturas (por exemplo, uma estrutura divisional geográfica e uma estrutura funcional) a fim de aproveitar os benefícios de ambas.
Avaliação da estrutura matricial
A estrutura matricial costuma fazer bom uso dos recursos e da especialização, tornando-se ideal para as organizações baseadas em projetos com cargas de trabalho variáveis.
Quando adequadamente gerida, ela melhora a eficiência da comunicação, a flexibilidade dos projetos e a inovação, em comparação com as opções puramente funcionais ou divisionais.
Além disso, estrutura matricial concentra os funcionários em atender os clientes ou em criar produtos, mas mantém as pessoas organizadas em torno de suas especializações para que o compartilhamento de informações melhore e os recursos sejam utilizados de maneira mais eficiente.
Limitações
Um deles é que ela aumenta o conflito entre os gestores que partilham igualmente o poder.
Os funcionários que trabalham no nível da matriz têm dois chefes e, consequentemente, dois conjuntos de prioridades que não estão sempre alinhados um com o outro. ,
Os líderes de projeto podem bater boca com os líderes funcionais quanto à alocação de determinados funcionários nos projetos e também em relação à competência técnica dos funcionários.
Outro desafio em relação a essa estrutura é que a existência de dois chefes pode diluir a responsabilização.
Estrutura em rede
Organizações adotam uma estrutura em rede à medida que projetam e constroem um produto ou atendem a um cliente por meio de uma aliança de várias organizações.
Essa estrutura colaborativa é composta de diversas organizações-satélite em torno de uma empresa central, a qual coordena os processos da rede e fornece uma ou duas competências centrais, como marketing ou desenvolvimento de produtos.
A empresa central poderia ser o contato principal com os clientes, mas a maioria dos produtos, serviços resultantes e atividades de apoio são terceirizados para organizações-satélite localizadas em qualquer parte do mundo.
Uma das principais forças que levam a uma estrutura em rede é o reconhecimento de que uma organização tem apenas algumas competências centrais (core competencies).
Uma competência central é uma base de conhecimento que reside na organização como um todo e que proporciona uma vantagem estratégica.
À medida que as empresas descobrem suas competências centrais, elas “desmembram” as tarefas que não são fundamentais, deixando-as para outras organizações que tenham competência central para executá-las.
As empresas também são mais propensas a formar estruturas em rede quando a tecnologia muda rapidamente e os processos de produção são complexos ou variados.
Avaliação da estrutura em rede
As estruturas em rede se aproximam da metáfora do organismo porque oferecem a flexibilidade para realinhar sua estrutura com a oscilação das exigências ambientais.
Se os clientes exigem um novo produto ou serviço, a empresa central forma novas alianças com outras empresas que ofereçam os recursos adequados.
As estruturas em rede também possuem outras eficiências, pois a empresa central se torna globalmente competitiva à medida que subcontrata empresas no mundo inteiro com os melhores funcionários e a melhor tecnologia pelo melhor preço.
Limitações
Uma desvantagem em potencial das estruturas em rede é que elas expõem a empresa central às forças do mercado. Outras empresas podem aumentar o preço para as subcontratadas, enquanto o custo no curto prazo poderia ser mais baixo se a empresa contratasse seus próprios funcionários para realizar a mesma função.
Outro problema é que, embora a tecnologia da informação torne a comunicação no nível mundial muito mais fácil, ela nunca substituirá o grau de controle que as organizações têm quando a produção, o marketing e outras funções fazem parte da própria empresa.
A empresa central pode utilizar incentivos normais de concorrência e disposições contratuais para manter a qualidade da terceirizada, mas essas ações são relativamente fracas em comparação com manter a qualidade do trabalho realizado pelos funcionários internos.
Definição
: Divisão do trabalho se refere à subdivisão do trabalho em tarefas distintas atribuídas a pessoas diferentes. O trabalho subdividido leva à especialização do trabalho, pois cada função inclui um conjunto restrito de tarefas necessárias para concluir o produto ou serviço.
Coordenação das atividades
Definição
:
A coordenação está tão intimamente ligada à divisão do trabalho que o nível ideal de especialização é limitado pela viabilidade de coordenar o trabalho.
A coordenação também tende a se tornar mais cara e difícil à medida que a divisão do trabalho aumenta, logo, as empresas especializam as funções apenas até o ponto em que não seja caro demais ou tão desafiador coordenar as pessoas em suas funções
Coordenação por meio da comunicação informal
:
Todas as organizações dependem da comunicação informal como mecanismo de coordenação.
O processo inclui compartilhar informações sobre tarefas mútuas e formar modelos mentais comuns para que os funcionários sincronizem as atividades de trabalho utilizando o mesmo mapa mental.
A comunicação informal é um processo vital nas situações não rotineiras e ambíguas.
A coordenação por meio da comunicação informal é mais fácil nas empresas pequenas, embora as tecnologias da informação tenham alavancado mais esse mecanismo também nas organizações maiores.
As organizações maiores também incentivam a coordenação pela comunicação informal ao atribuir papéis de colaboração aos funcionários, dos quais se espera que comuniquem e compartilhem informações com os colegas em outras unidades de trabalho.
Outra maneira das grandes organizações incentivarem a coordenação por meio da comunicação informal é pela organização dos funcionários de vários departamentos em equipes
temporárias.
Coordenação por meio da hierarquia formal
:
A comunicação informal é o modo mais flexível de coordenação, mas pode se tornar caótica com o aumento do número de funcionários. Por consequência, à medida que crescem, as organizações dependem cada vez mais de um segundo mecanismo de coordenação: a
hierarquia formal
.
A hierarquia concede poder legítimo aos indivíduos, que por sua vez o utilizam para direcionar processos de trabalho e alocar recursos. Em outras palavras, o trabalho é coordenado por meio da supervisão direta, a cadeia de comando.
Apesar de ainda ser importante, a hierarquia formal é muito menos popular hoje em dia. Uma preocupação é que ela não tem agilidade na coordenação das situações complexas e novas.
Coordenação por meio da padronização
:
A padronização, o terceiro meio de coordenação,
envolve a criação de padrões de comportamento ou de resultado, e assume três formas distintas:
Processos padronizados
. A qualidade e a consistência de um bem ou serviço muitas vezes podem ser aprimoradas pela padronização das atividades de trabalho mediante procedimentos e descrições de função.
Resultados padronizados
. Essa forma de padronização envolve garantir que os indivíduos e as unidades de trabalho tenham objetivos e medidas de resultados claramente definidos.
Habilidades padronizadas
. Quando as atividades de trabalho são complexas demais para serem padronizadas mediante processos ou objetivos, as empresas costumam coordenar o esforço de trabalho treinando intensamente os funcionários ou contratando quem tenha aprendido os comportamentos exatos da função em programas educacionais.
A divisão do trabalho e a coordenação do trabalho representam os dois ingredientes fundamentais para o funcionamento de todas as organizações.
Padrões de coordenação
Comunicação
Fluxo de trabalho
Poder formal
2.1 ESTRUTURA MECÂNICA
Definição e Características
:
Uma estrutura
MECANICISTA
é caracterizada por uma
amplitude de controle estreita e um alto nível de formalização e centralização
.
As estruturas mecanicistas têm muitas regras e procedimentos, tomada de decisão limitada nos níveis inferiores, hierarquias verticalizadas de pessoas em funções especializadas e fluxos de comunicação verticais em vez de horizontais.
As tarefas são definidas rigidamente, sendo alteradas apenas quando sancionadas pelas autoridades superiores.
As estruturas mecanicistas funcionam melhor nos ambientes estáveis porque se baseiam na eficiência e em comportamentos rotineiros
2.2 ESTRUTURA ORGÂNICA
Definição e características
:
As empresas com estruturas
ORGÂNICAS
orgânicas possuem características opostas da mecanicista, pois operam com
uma grande amplitude de controle, tomada de decisão descentralizada e pouca formalização
. As tarefas são fluidas, ajustando-se às novas situações e necessidades da organização.
As estruturas orgânicas funcionam melhor nos ambientes que mudam rapidamente (dinâmicos) porque são mais flexíveis e responsivas às mudanças.
As estruturas orgânicas também são mais compatíveis com a aprendizagem organizacional, os locais de trabalho de alto desempenho e a gestão da qualidade, pois enfatizam o compartilhamento de informações e uma força de trabalho autocapacitada em vez da hierarquia e do status.
Estruturas orgânicas tendem a se sair melhor do que as mecanicistas em ambientes dinâmicos apenas quando os funcionários desenvolvem funções e conhecimentos bem estabelecidos.
Definição
: se refere à divisão do trabalho e também aos padrões de coordenação, comunicação, fluxo de trabalho e poder formal que norteiam as atividades organizacionais. Ela também dita quais atividades recebem maior atenção e recursos financeiros, poder e informação.
3. CONTINGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL
A maioria das teorias e conceitos de comportamento organizacional possui contingências, ou seja, ideias que funcionam bem em uma situação, mas que podem não funcionar em outra. Essa abordagem contingencial certamente é relevante quando se escolhe a estrutura organizacional mais adequada.
Ambiente externo
A melhor estrutura para uma organização depende do seu ambiente externo.
Este abrange qualquer coisa fora da organização, incluindo a maioria das partes interessadas (por exemplo, clientes, fornecedores e governo), recursos (matérias-primas, recursos humanos, informações, finanças, etc.) e concorrentes.
Quatro características
dos ambientes externos influenciam o tipo de estrutura organizacional mais adequado para uma determinada situação:
dinamismo, complexidade, diversidade e hostilidade.
Ambientes dinâmicos versus estáveis
Os ambientes dinâmicos
têm uma alta taxa de mudança, o que leva a situações novas e à ausência de padrões identificáveis.
As estruturas orgânicas são mais adequadas a esse tipo de ambiente
, de modo que as organizações podem se adaptar mais rapidamente às mudanças, mas somente se os funcionários forem experientes e se coordenarem bem quando trabalham em equipe.
Os ambientes estáveis
, por outro lado, são caracterizados por ciclos regulares de atividade e mudanças estáveis na oferta e demanda de insumos e resultados. Os eventos são mais previsíveis, o que permite à empresa aplicar regras e procedimentos.
As estruturas mecanicistas são mais eficientes
quando o ambiente é previsível, então tendem a funcionar melhor do que as estruturas orgânicas.
Ambientes hostis versus liberais
As empresas localizadas em um
ambiente hostil enfrentam escassez de recursos e mais concorrência no mercado
.
Os ambientes hostis normalmente são dinâmicos
, pois reduzem a previsibilidade do acesso aos recursos e da demanda por resultados.
As estruturas orgânicas
tendem a ser melhores nos ambientes hostis.
Tamanho da organização
As organizações maiores devem ter estruturas diferentes das menores.
As
empresas maiores
utilizam mais a padronização para coordenar as atividades de trabalho. Esses mecanismos de coordenação criam uma hierarquia administrativa e maior formalização.
As
organizações maiores
têm utilizado menos a comunicação informal como mecanismo de coordenação. No entanto, as tecnologias da informação emergentes e a maior ênfase na autonomia dos funcionários fizeram a comunicação informal reconquistar sua importância nas grandes empresas.
As
organizações maiores
tendem a ser mais descentralizadas. A autoridade de tomada de decisão é empurrada para os níveis inferiores, nos quais os gestores podem lidar com uma gama mais estreita de questões sob seu controle.
Tecnologia
A tecnologia é outro fator a considerar quando se projeta a melhor estrutura organizacional para a situação.
Uma contingência tecnológica é a variabilidade, a quantidade de exceções ao procedimento padrão que tende a ocorrer. Nos processos de trabalho com baixa variabilidade, as funções são rotineiras e seguem procedimentos operacionais padrão.
Outra contingência é a analisabilidade, ou seja, a previsibilidade ou dificuldade do trabalho necessário. Quanto menos analisável for o trabalho, mais ele exige especialistas com conhecimento e espaço de manobra suficientes para abordar os desafios decorrentes.
Uma estrutura orgânica, em vez de mecanicista, deve ser introduzida quando os funcionários executam tarefas com alta variabilidade e baixa analisabilidade, como em um contexto de pesquisa. A razão para isso é que os funcionários nessa estrutura enfrentam situações únicas com poucas oportunidades de repetição.
Por outro lado, uma estrutura mecanicista é melhor quando a tecnologia possui baixa variabilidade e alta analisabilidade, como em uma linha de montagem. Nela, o trabalho é rotineiro e altamente previsível, uma situação ideal para uma estrutura mecanicista operar de maneira eficiente.
Estratégia organizacional
Estratégia organizacional se refere à maneira como a organização se posiciona no seu contexto em relação às partes interessadas, dados os recursos, as capacitações e a missão da organização.
Em outras palavras, a estratégia representa as decisões e ações aplicadas para alcançar os objetivos organizacionais.
Embora o tamanho, a tecnologia e o ambiente influenciem a estrutura organizacional ideal, essas contingências não determinam necessariamente a estrutura. Em vez disso, os líderes empresariais formulam e implementam estratégias que moldam as características dessas contingências e também a estrutura organizacional resultante.