Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Análisis de la apropiación de una herramienta de gestión de una empresa…

- - - -  conception à l’usage
        
        Les outiles et instruments de gestion
        
        o les objets de gestion, les règles de gestion,les outils de gestion et les dispositifs de gestion (de Vaujany,2005a). (ils donnent en vie). :red_flag:
        
        o Le objet de gestion-technique ou savoir-faire local et élémentaire dont le but est d’orienter ou de faciliter une action collective et micro-sociale.
        
        o Les règles de gestion obéissent ainsi à une logique de régulation,de codification,voire de réification de l’ordre social.
        
        o Un outil de gestion correspondra à un ensemble d’objets de gestion intégrés de façon systématique et codifiée dans une logique fonctionnelle :red_flag:
        
        o un outil de gestion -tout schéma de raisonnement reliant de façon formelle un certain nombre de variables issues de l’organisation et destinées à instruire les divers actes de la gestion”. Moisdon (1997). :red_flag:
        
         Hatchuel et Weil (1996)
        
         évoquent à la vision l’intrication inévitable des dispositifs de gestion et des formes de l’organisation. La notion est proche de celle de “système d’instruments”
        
         un même outil de gestion utilisé par une filiale pourra être pensé comme un objet de gestion pour les membres d’un siège central.
        
        o la théorie de la “conception à l’usage” :red_flag:
        
         On note que le processus est contraint par une certaine matérialité intrinsèque à l’outil et son substrat technique.
        
         L’appropriation évolue bien dans un champ d’opportunité.
        
         L’action en particulier l’usage de l’outil de gestion, n’est ici qu’une “instanciation de propriétés du structurel”.
        
         Les usages et les outils sont indissociables.
      -  mise en acte
        
        o le processus d’appropriation peut-être compris selon trois perspectives interdépendantes :
        
        o Les perspectives psycho-cognitive et socio-politique peuvent être toutes les deux interprétées à l’aune de la théorie de la structuration (Giddens, 1984) et de la notion de dualité du structurel.Les schèmes représentatifs ou sensori-moteurs liés aux outils.
        
         socio-politique
        
         psycho-cognitive
        
         rationnelle.
        
        o Elle suppose tout d’abord d’appréhender l’appropriation du point de vue des concepteurs formateurs comme un processus à optimiser, à corriger.
        
        o le point de vue des utilisateurs est de comprendre l’appropriation comme l’apprentissage parfois difficile par lequel l’individu va devoir passer afin de rendre l’objet de gestion propre à un usage
        
        o la théorie de la “mise en acte”des outils de gestion
        
         davantage une interaction entre des acteurs et des outils
        
         L’appropriation est ici un vaste processus interactif qui engage des prescriptions réciproques (au sens d’Hatchuel 1996).
        
         caractère irréaliste des hypothèses de rationalité intégrées dans les outils par rapport aux systèmes de rationalités locales en interaction que constituent les organisations” (Moisdon, 1997).
        
         .Après un premier travail de conception,l’outil est approprié par un ou plusieurs acteurs qui le forment, le déforment, l’interprètent.
        
         C’est ce cycle de prescriptions réciproques qui autorise la contextualisation de l’outil de gestion et in fine son appropriation
    - - o Tout outil et objet de gestion, conçus à distance des acteurs ou bien dans une logique de co-production, présente une certaine flexibilité instrumentale et interprétative Lorino (2002, p 17)
        
         les outils peuvent être “détournés”, ré-interprétés et instrumenté.
        
         l’appropriation ne perds pa sa raison d’être au profit de notions plus usuelles comme celles d’utilisation,d’usage ou bien d’acceptation.
      - o L’appropriation est un phénomène complexe qui nécessite l’activation de trois “regards”afin d’être appréhendée dans toute sa richesse.
        o Il s’agit de mobiliser à la fois le point de vue de la régulation de contrôle celle qui s’efforce de normaliser l’outil et ses utilisations) (de Vaujany,2006).
        
         Des formateurs-diffuseurs-lesquels l’inscrivent dans une perspective de régulation de contrôle, avec des préoccupations d’efficacité et d’efficience perspective (dite “rationnelle”) ;
        
         Des utilisateurs-finaux et des dynamiques d’apprentissage-représentation ils vont inscrire leur utilisation de l’outil dans une logique de régulation autonome perspective (dite “psycho-cognitive”)
        
         Des utilisateurs-finaux et des processus sociologiques par lesquels passent l’appropriation afin de constituer une régulation autonome perspective (dite “socio-politique”).
      - o Toute appropriation est une forme contingente qui articule les autres axiomas d’éléments de la perspective appropriative
        
         les outils de gestion sont des éléments fondamentaux des sciences de gestion incarnant (David,2000,p 88)
        
         Ils sont propos à la dynamique d’appropriation des objets et outils de gestion,elle-même historique et contingente(de Vaujany,2006).
      - o L’appropriation est un processus long qui débute bien avant la phase d’utilisation de l’objet et se poursuit bien après l’apparition des premières routines d’utilisation
        
         Phase de “pré-appropriation”- premières discussions et de son évocation- première interprétation
        
         Avec la première phase, des éléments de structuration de l’organisation peuvent être repérés-Dans les cas où l’outil fait l’objet d’une acceptation minimale, la seconde étape peut ensuite débuter.
        
         Il s’agit de la phase d’“appropriation originelle”.
        
         l’outil de gestion pourra être l’objet de multiples “ré-appropriations”.
        
         Le processus d’appropriation ne s’achève donc pas par la formation de routines “définitives”(de Vaujany,2005a).
    - - • une valeur-caution (valeur d’adoption.)
        
        o L’appropriation de l’outil de gestion est ici pensée en termes d’adoption et de légitimité sociale induite au sein du champ institutionnel (DiMaggio et Powell (1991).)
        
        o Que l’outil soit peu voire pas du tout utilisé est finalement peu important.
      - • une valeur d’assimilation (“valeur structurelle”)
        
        o les contenus et l’architecture intrinsèques de l’outil.
        
        o dépendra donc de sa pertinence
        
        o apporter des bénéfices du simple fait de leur utilisation.
      - • une valeur d’appropriation construite ou “à l’usage
        
        o un renversement de perspective en matière d’évaluation des outils
        
        o en évoquant notamment l’efficacité à l’usage des technologies de l’information.
        
        o Lorino (2002,p 13) a également insisté sur la nature pragmatique des outils de gestion qui “implique que l’outil ne peut être évalué que par ses effets pratiques des schèmes d’action qu’il conduit les acteurs à mettre en œuvre”.
- - - -  usages prescrits
      -  usages observés.
- - - -  Durant la phase 1, un nombre restreint d’acteurs (concepteurs, porteurs de projet) est impliqué dans la conception de l’outil de gestion (de Vaujany, 2006).
      -  Durant la phase 2 (dite « assimilatrice »), les individus intègrent l’outil de gestion dans leur quotidien professionnel (Kirk et al., 2015)
      -  Durant la phase 3 (dite « accommodative »), les salariés font preuve de réﬂexivité pour interroger leurs pratiques et contribuer au renouvellement des routines (Grimand, 2012).
      -  La notion de réﬂexivité désigne ici la capacité de « redéﬁnir [les] problèmes, désapprendre les comportements et les remplacer par de nouvelles réponses » (Tanguy, 1996, p. 148).
      -  Les phases 2 et 3 concernent tous les salariés et illustrent la distinction assimilation/accommodation opérée par Piaget (1967).
  - - - o culture de l’entreprise
      - o incitant ainsi les salariés à adopter « les nouvelles pratiques comme si cela représentait dorénavant la façon naturelle de fonctionner » (Rondeau et Bareil, 2009, p. 65).
    - - o nouvelles façons de penser surgissent et se développent continuellement
      - o la vision collective accorde une marge de liberté importante
      - o les individus apprennent sans cesse comment mieux apprendre ensemble (Senge, 1990, p. 7)
  - - - • 1-3 « capacité dynamique » (Teece et al., 1997) et sont assimilables à des compétences clés (Boiral et Kabongo, 2004).
      - • s 4, 5 et 6 concernent la gestion des ressources humaines et favorisent l’appropriation d’une écostratégie (Baret et Petit, 2010)
      - • 7-9 caractérisent des savoirs, savoirfaire et savoir-donner-du-sens activés par lessalariés
    - - • la performance d’une écostratégie dépend du niveau d’implication des salariés. (Chen et al. (2015)) cibles
      - • Trois cibles d’implication
        
        o le travail, conférant à l’engagement des salariés une dimension identitaire (Grima et Beaujolin-Bellet, 2014)
        
        o le sentiment d’attachement à l’organisation (Deschênes et al., 2015)
        
        o l’idéologie, c’est-à-dire les principes et valeurs du salarié (Slack et al., 2015).
      - • l’appropriation favorise le sentiment d’appartenance à l’organisation et l’acceptation de sa stratégie par les salariés (Kamoche et Mueller, 1998
      - • un investissement en termes de temps et d’attention : en ce sens, l’implication est un vecteur d’appropriation (Kirk et al., 2015).
    - - o l’adhésion à l’enjeu environnemental est une cible d’implication
      - o si implication et appropriation sont consubstantielles (Kamoche et Mueller, 1998 ; Kirk et al., 2015), la première impacte spéciﬁquement la phase assimilatrice de la seconde car ses modalités contribuent au développement de C1, C2 et CO (étape 4).
    - - • trois sont synonymesdecomportementroutinier(C1,C2et CO).
      - • Les trois niveau de criticité plus élevé et supposent une attitude réﬂexive de la part des salariés (CR1, CR2, CM).
      - • reviendrait à sous-estimer le fait que le développement des secondes suppose l’activation des premières.
      - • Cinq dispositifs favorisant leur activation ont été soumis aux acteurs du terrain. La réaction de ces derniers à leur égard est révélatrice de trois tensions paradoxales (Smith et Lexis, 2011).
      - • Lapremièresupposed’adopter une vision pluridimensionnelle et interactionnelle de l’appropriation
- - - - o trois catégories d’enjeux environnementaux :
        
         « site »(consommationsd’eauetd’énergie, gestion des déchets)
        
         « produits » (transport, écoconception)
        
         « consommateurs » (empreinte carbone liée aux déplacements, sensibilisation).
    - - o La séquence A évalue l’éco-sensibilité des répondants.
      - o La séquence B interroge leur niveau de connaissances sur l’écostratégie et ses modalités d’opérationnalisation.
      - o En séquence C, les répondants évaluent l’écostratégie et déﬁnissent leur implication en son sein.
      - o La séquence D interroge les dispositifs internes de formation et de sensibilisation environnementale
      - o La séquence E analyse les modalités internes d’évaluation et de valorisation de l’écostratégie.
    - - o La première (phase de structuration des données ou «analyse de premier ordre») consiste en un codage axial aboutissant à la formation de catégories de données
      - o La seconde (phase d’interprétation des données ou « analyse de second ordre ») propose d’agréger les catégories précédemment identiﬁées.
      - o Résultat
  - - - • Une démarche exploratoire-qui permet, à l’aide des entretiens semi-directs
      - • démarche confirmatoire quantitative - qui vise à tester, à l’aide d’un questionnaire d’enquête.
    - - • Consulter en premier les responsables d’entreprises du échantillon afin d’avoir leurs avis sur les outils utilisés dans leur structure.
        
        o Pour améliorer nos appréhensions de départ par rapport à notre objectif de recherche.
        
        o Les concepts et variables liés à notre thème d’étude semblaient moins accessibles aux membres de notre cible lors de la première phase d’enquête.
        
        o Le terrain d’investigation repose sur les entreprises du secteur a etudier et les institutions implique qui utilisent fréquemment les outils technologiques à connexion choisis dans cette recherche.
    - - • La première partie permet de reconsidérer la littérature sur l’appropriation d’outils technologiques par les acteurs.
        
        o Théoriques de la notion l’appropriation d’outils par les entreprises
        
        o Les phénomènes liés à leur appropriation par leurs salariés
      - • La seconde partie examine l’appropriation d’outils technologiques par les entreprises.
      - • troisième chapitre précise tour à tour la justification de l’épistémologie de
      - • la recherche adoptée, l’examen de l’état des lieux de l’usage des TIC, et les raisons de choix du cadre d’application
      - • Les discussions émises sur ces résultats tentent enfin d’émettre quelques apports théoriques et managériaux sur le phénomène d’appropriation d’outils par les entreprises.
  - - - o pose les bases théoriques de notre réflexion en apportant des éléments de compréhension
      - o Il faut d’abord d’étudier la notion de performance au regard de l’outille
      - o ensuite les particularités de la démarche et en précisons les mécanismes d’appropriation par des dirigeants de PME
    - - o expose le terrain de l’enquête et la méthodologie adoptée.
      - o ainsi d’une enquête qualitative exploratoire menée auprès de dirigeants ayant participé à une démarche collective
    - - o présentation des résultats de la recherche.
      - o mettent en évidence deux dynamiques principales d’appropriation de pratiques responsables par les dirigeants de PME.
- - - - • Poole et DeSanctis (1990) processus d’appropriation d’une technologie dans un contexte organisationnel.
      - o La théorie de la structuration montre l’importance des processus d’interaction (les usages d’une technologie dans un groupe)
      - • On observera alors ce qui se joue dans ces interactions liées par un processus réflexif (la structuration ou processus d’appropriation):
        
        o Les pratiques en matière de production collective
        
        o pour questionner simultanément l’autonomie, le contrôle, la responsabilisation, la traçabilité intriqués dans un même processus complexe.
  - - - o Si les utilisateurs y sont explicitement pris en compte, c’est avant tout dans ce qu’ils mobilisent des outils conçus par des tiers.
      - o Si l’appropriation n’y est pas abordée en tant que processus construit dans le temps.
    - - o les actions sont des process volontaires,
      - o destinés à la réalisation d’objectifs qui peuvent d’ailleurs évoluer au cours de l’activité.
      - o compte également les aspects opérationnels qui relèvent de routines.
      - o le mérite de revisiter la notion de contexte (désignant l’activité même qui implique des individus et des artefacts).
      - o la nature imprévisible de l’individu sont prises en compte (Suchman, 1987).
      - o La théorie structurationiste réintroduit la notion de contexte sans pour autant ramener tout contexte à une situation particulière.
    - - o changements dans et par l’organisation
      - o changements de pratiques professionnelles
      - o changements par la technique
      - o changement par les acteurs dans une perspective de réflexivité entre concepteurs et utilisateurs via l’observation des activités d’information et de communication des acteurs.
    - -  usages observés.
      -  usages prescrits
  - - - o les travaux s’appuyant sur l’écologie des populations tiennent compte du contexte et des valeurs entourant l’organisation (Baum, 1996).
      - o […] l’organisation est de moins en moins envisagée comme un tout mais comme un ensemble de foyers d’action négociée. » (Rouleau, Junquilho, 2000, p. 3).
    - - o la structure (Giddens, 1987).
        
         l’action pensée selon la structure
        
         l’action qui se réalise dans le système
      - o les interactions(Giddens, 1979, 1987).
        
         elles sont média car les membres agissent sur les structures pour interagir ensemble,
        
         elles en sont le résultat car les règles et ressources existent uniquement à travers leur application
      - o les modalités de structuration
        
         l’usage que les membres font des règles et des ressources et qui régissent la continuité
        
         les conséquent la reproduction des systèmes sociaux
  - - - o logiciels et la technique
      - o les structures que ces technologies mettent en avant dans le groupe
      - o les règles
      - o les ressources qui peuvent être mobilisées et retravaillées par le groupe dans le processus de structuration.
    - - o L’esprit: qui correspond aux objectifs généraux et aux comportements promus par les décideurs à travers la technologie.
      - o La structure des groupes est caractérisée par les règles spécifiques ou les ressources spécifiques construites dans le groupe et opérantes.
- - - - • H1 : l’appropriation d’outils technologiques influence significativement et positivement la performance technologique des entreprises.
      - • H2 : la flexibilité d’un outil influence significativement et positivement son appropriation
      - • H3 : plus un outil est fréquemment utilisé par les salariés, plus son niveau d’appropriation augmente
      - • H4 : la formation d’un acteur à l’usage d’un outil influe significativement et positivement son appropriation
      - • H5 : plus l’acteur s’implique personnellement à l’usage d’un outil, plus le niveau d’appropriation de cet outil sera élevé
- - - - o pose les bases théoriques de notre réflexion en apportant des éléments de compréhension
      - o Il faut d’abord d’étudier la notion de performance au regard de l’outille
        
         La performance peut alors être considérée comme l’accomplissement des objectifs de l’organisation
        
         P erformance dans l’entreprise est tout ce qui, et seulement ce qui contribue à atteindre les objectifs stratégiques […] et ce qui contribue à améliorer le couple valeur/coût Lorino (1996).
        
         performance se focalise alors sur le résultat affiché sur l’action qui a permis sa réalisation (Saulquin et Schier, 2010)
        
         La performance devient alors multidimensionnelle
        
        • mesure en termes de performance financière.
        
        • mesure en termes de performance sociale.
        
        • mesure en termes de performance environnementale (Martinet et Reynaud, 2001 ; Margolis et Walsh, 2003 ; Barnett et Salomon, 2012).
      - o ensuite les particularités de la démarche et en précisons les mécanismes d’appropriation par des dirigeants de PME
        
         L’engagement : une question d’appropriation
        
        • d’un côté la notion d’adaptation qui renvoie à l’idée de se conformer à une situation
        
        • de l’autre à la notion d’acceptation qui fait référence à l’idée de s’attribuer quelque chose, de la faire sienne.
        
         L’appropriation fait référence à deux notions (Mallet, 2006) :
        
         l’appropriation d’un objet implique qu’on comprenne au départ l’objet et son utilisation pour pouvoir ensuite le mobiliser et le transformer pour des situations nouvelles Soparnot Bonneveux E.et all , 2016)
        
         La particularité de ces approches est de considérer les outils ou les méthodes comme des objets socialement construits. Swanson et Ramiller (1997), d’Orlikowski, Okamura et Yates (1999) et de Desanctis et Poole (1994),
        
         ’importance des relations qui lient l’outil introduit, les individus concernés et le contexte organisationnel et relationnel dans lequel cela s’inscrit.
        
         l’appropriation s’inscrit dans un processus d’accès, d’utilisation puis de transformation de l’objet. Proulx (2002) et De Vaujany (2005)
        
         L’appropriation est composé par :
        
        • des acteurs
        
        • Relation avec l’action
        
        • L’objet de l’appropriation.
        
         l’appropriation est possible si l’utilisateur acquière une certaine maîtrise « technique » de l’outil, mais aussi qu’il lui donne du sens (Desanctis et Poole, 1994).
        
         l’appropriation dans trois perspectives interdépendantes (rationnelle, sociopolitique et psychocognitive) Vaujany (2005)
        
         Phase :
        
        • phase de préappropriation
        
        • Si une acceptation minimale s’opère, le processus entre alors dans une phase « d’appropriation originelle »
        
        • seconde phase se concrétise par le développement de routines, de réflexes d’utilisation.
        
        • troisième phase, la démarche ou l’outil pourra faire l’objet d’une « réappropriation »
    - - o expose le terrain de l’enquête et la méthodologie adoptée.
        
         Ce choix s’explique par la nature de l’objet de recherche. (Yin, 1989 ; Wacheux, 1996). Il nécessite le recueil de données qualitatives afin d’accéder au vécu des acteurs. (Bonneveux E., Calmé I, Soparnot R. , 2016)
        
         Critères de sélection des entreprises étudiés.( échantillon) (Bonneveux E., Calmé I, Soparnot R. , 2016)
        
        • nous sommes intéressés aux données contextuelles (’année d’intégration de outil, contexte dans lequel se sont effectués la démarche et le niveau d’appropriation
        
        • nous avons ensuite collecté des informations concernant la taille, élément fondamental dans la définition de la PME, ainsi que le secteur d’activité).
        
         Information Important. Bonneveux E., Calmé I, Soparnot R. , 2016)
        
        • Entreprises
        
        • Secteur d’activité
        
        • Contexte dans lequel s’est effectuée la démarch
        
        • Année d’intégration
        
        • Année de participation au concours
        
        • Actions menées suite au concours
      - o ainsi d’une enquête qualitative exploratoire menée auprès de dirigeants ayant participé à une démarche collective
        
         Le nombre d’entretiens a été défini selon le principe de saturation sémantique (Thiétart, 2003).
        
         l’enquête s’est donc centrée sur le retour d’expérience des quatre dirigeants. Bonneveux E., Calmé I, Soparnot R. , 2016)
        
        • les raisons de la participationn( utilisation)- ce thème permet de comprendre ce qui a amené le dirigeant à s’engager dans cette démarche ;
        
        • le vécu de la démarche : nous souhaitions recueillir des éléments sur la manière, dont le dirigeant s’est approprié la démarche, les temps forts et les obstacles vécus
        
        • les apports de la démarche : nous souhaitions mettre en évidence les répercussions de la démarche au niveau personnel et organisationnel en termes financier, environnemental, social et sociétal.
        
         La collecte des données s’est effectuée par entretiens individuels semi-directifs
        
         S’agissant de l’analyse de l’appropriation, notre étude tiendra plus particulièrement compte des dimensions sociopolitique et psychocognitiven (diferent dans chaque entrepris).
        
         Nous avons ensuite procédé à la retranscription des entretiens, effectué un codage de l’ensemble des données recueillies et mené une analyse de contenu thématique (Bardin, 1998).
        
         Une fois la phase de codage terminée, une analyse de contenu thématique, verticale (intrainterview) et horizontale (interinterviews), a été menée (Bardin, 1998). Celle-ci a permis d’identifier et d’analyser les différents mécanismes qui sous-tendent le processus d’appropriation de la démarche
    - - o présentation des résultats de la recherche.
      - o mettent en évidence deux dynamiques principales d’appropriation de pratiques responsables par les dirigeants de PME.
        
         Un processus d’appropriation « d’éveil »
        
        • La phase d’acceptation minimale qui suit la phase de préappropriation et précède celle de l’appropriation originelle s’est faite par devoir sociétal dans le but de rendre avant tout service au réseau.
        
        • l’appropriation de la démarche s’est faite par ces deux dirigeants principalement dans une perspective sociopolitique.
        
        • Les phases suivantes du processus d’appropriation traduisant la mise en œuvre de la démarche et regroupant la phase de mise en place de « routines d’utilisation » et la phase de « réappropriation » n’ont donné lieu qu’à des actions plutôt ponctuelles de nature corrective
        
        • La phase de mise en œuvre s’est traduite par une adaptation de la démarche au contexte existant de l’entreprise sans que celle-ci ne s’inscrive dans une réflexion stratégique sur le long terme
        
         Un processus d’appropriation « d’engagement » conduisant à une réappropriation du dispositif.
        
        • la phase d’acceptation s’est déroulée dans les mêmes circonstances que pour les dirigeants des d’éveil .
        
        • Les dirigeants ont accepté la démarche par devoir sociétal puis ils y ont participé afin d’avoir certes un œil extérieur sur leur entreprise
        
        •
        
        • Les phases suivantes du processus d’appropriation à savoir la phase de mise en place de « routines d’utilisation » et la phase de « réappropriation » ont ensuite donné lieu à une mise en œuvre de la démarche
        
        • dans une perspective sociopolitique et psychocognitive a conduit les dirigeants à se réapproprier peu à peu la démarche
    - - o la mobilisation du cadre conceptuel de De Vaujany permet de prendre en compte dans l’analyse les acteurs concernés par l’appropriation (dirigeants de PME), les relations (souvent complexes) par lesquelles s’opèrent l’appropriation et les actions proposées (à travers les outils, les objets, les règles et dispositifs) constituant l’objet de l’appropriatio
      - o Elle vient ainsi proposer une perspective d’analyse complémentaire aux travaux de Berger-Douce.
      - o Sur le plan managérial, notre réflexion montre l’enjeu pour les organisations professionnelles de stimuler les dynamiques d’appropriation
      - o Une extension de ce travail pourrait même consister à identifier des profils de dirigeants et les analyser au regard des dynamiques d’appropriation