Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Blok 4 - V51 Projectorganisatie (RACI - Model (Richtlijnen (Per op te…
Blok 4 - V51
Projectorganisatie
Wordt weergegeven in een Organigram
Organisation Breakdown Structure (OBS)
Een projectorganisatie moet worden ingericht, bestuurd en indien nodig worden aangepast.
Er is een basisverdeling tussen een opdrachtgever en opdrachtnemer.
Bij kleine projecten is het direct zichtbaar,
Bij grotere projecten zie je de rollen ontstaan
Er wordt vaak een scheiding toegebracht tussen het managen van het project en de realisatie met bijbehorende technische elementen
Managementtaken vereisen andere competenties dan de realisatietaken
(niet voor niets is onderscheid gemaakt tussen projectmanagementstandaarden en procesontwikkelmethoden)
Waarom?
Een project is uniek en onzeker, multidisciplinair en samengesteld uit mensen niet dagelijks met elkaar samenwerken
inrichten van structuur om een tijdelijke samenwerking herlder te hebben over:
Besluitvorming
Dagelijkse managing
Uitvoering
Rolverdeling is essentieel
Afspraken maken over: Verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden
Zonder helderheid leidt dit tot conflicten. Hoe voorkom je dit?
Zorg voor duidelijke rolbeschrijvingen
Maak een RACI-matrix in combinatie met een projectorganigram.
Maak afspraken over besluitvormings-escalatieprocedures en overlegstructuren.
Rollen in projecten
Opdrachtgever:
Persoon die eindverantwoordelijk is voor het project. Het mandaat is aan hem verstrekt.
Senior-gebruiker:
Vertegenwoordigd het belang van de eindgebruikers. Dit is vaak een manager van één of meerdere gebruikersgroepen.
Senior-leverancier:
Vertegenwoordigd het belang van de mensen die de projectresultaten ontwerpen, maken, aanschaffen en implementeren.
Projectborging:
De leden van de stuurgroep zijn verantwoordelijk voor borging, zodat het project aan geldende eisen, wensen, kwaliteitssystemen en andere standaarden voldoet.
Projectmanager:
De dagelijkse manager van het project stuurt de uitvoering, bewaakt voortgang en stuurt bij waar nodig. Is opdrachtnemer.
Teamleider:
Meewerkend voorman, vaak een teamlid die namens het team de opdrachten aanneemt van de projectmanager. Die coördineert het werk binnen een team en is medeverantwoordelijk voor de realisatie van het technische resultaat.
Projectsupport:
Hij/zij kunnen diverse taken op zich nemen. Dit kan variëren van administratieve ondersteuning tot aan volledige 'navigator van de piloot' zoals het bijwerken van plannen en het najagen van informatie
Configuratiemanager:
Is verantwoordelijk voor het beheer van producten. Essentie is dat bijgehouden wordt hoe de status van producten door de tijd heen worden bijgehouden, wijzigingen worden gemonitord en dat de autorisatie, veiligheid en opslag van producten zeker wordt gesteld.
Besluitvorming en rapportagestructuur
Het kost tijd om een goede besluitvorming voor te bereiden.
Besluitvormingsprocessen zien wordt BOB toegepast:
Beeldvorming;
Oordeelvorming;
Besluitvorming.
In beeld brengen, oordelen vellen en besluiten nemen.
Het gaat om het nemen van beslissingen. Het gebruik van informatie over de voortgang is daarin essentieel.
Hier zijn rapportages voor die waardevolle input leveren voor de besluitvorming:
Time Drive
Voortgangsrapportage;
Periodiek werkoverleg;
Bila's
Event driven
Issuerapport
Escalatierapport
Spoedoverleg
eindrapporten van fases of projecten
Hiërarchische organisatieniveaus
Lijnorganisatie : bedrijfsmanagement
Besluitvorming : stuurgroep
Dagelijkse coördinatie : projectmanager
Team / technische coördinatie
Uitvoering : projectmedewerker
Linking Pin principe
Verbindende schakel tussen de verschillende hiërarchische niveaus binnen een projectorganisatie
Het effectief functioneren van dit model is afhankelijk van de frequentie waarmee informatie wordt doorgegeven, het tijdstip waarop en het soort informatie dat wordt verstrekt en de wijze waarop een leidinggevende invulling geeft aan de informatiestroming.
Het is niet gebruikelijk dat linking pins en overlegniveaus worden overgeslagen. De scheidslijn is niet altijd duidelijk, waardoor ruis, miscommunicatie en frictie binnen het projectteam op de loer liggen.
RACI - Model
Wordt gebruikt om verschillen aan te brengen in de mate van verantwoordelijkheid en betrokkenheid.
R
= Responsible (wie verantwoordelijk voor dagelijkse uitvoering)
A
= Accountable ( wie voor autoriseren, controleren en goedkeuren)
C
= Consulted (wie adviseert of wordt geraadpleegd)
I
= Informed (wie moet worden geïnformeerd)
In sommige gevallen wordt het model uitgebreid met:
O
= Out of the loop (wie maakt geen deel uit van proces/project)
S
= Supportive (wie levert ondersteuning bij de uitvoering)
T
= Task (wie voert het werk uit)
So
= Sign-off (wie verifieert of toetst
Het combineert de Product Breakdown Structure (PBS) of Work Breakdown Structure (WBS) met de OBS om de koppeling te leggen tussen het werk, de rol en de verantwoordelijkheden.
Richtlijnen
Per op te leveren product maar één eindverantwoordelijke
Persoon met A-rol moet ook beslissingsbevoegd zijn. Werk en beslissingen kunnen gedelegeerd worden naar de R-rol.
De A-, R- en C-rollen hebben impliciet ook I-rollen
Minimaliseer het aantal R-, C- en I-rollen.