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Pipeline de Liderança - Resumo (Pipeline de liderança: série de 6 passos,…
Pipeline de Liderança - Resumo
Embora recrutar pessoas externas possa parecer a melhor solução, isso só funciona no curto prazo. No longo prazo, é preciso desenvolver internamente os líderes
Líderes devem estar preparados e ter as skills necessárias para o próximo passo de carreira, precisam entender como o seu papel se distingue de seus superiores e subordinados (o que só ele entrega) e manter seus subordinados diretos (e a si mesmo) "accountable" por atingir os objetivos esperados
A crise de liderança é resultado de uma crise na companhia como um todo, de um sistema (e não apenas o fracasso de uma pessoa especificamente)
Pipeline de liderança: série de 6 passos, 6 transições que marcam a vida de um líder
Transição 1: gerir a si mesmo >> gerir outras pessoas
Ness etapa, é preciso realocar o tempo, de forma a não apenas entregar tarefas individuais, mas também ajudar outras pessoas a performarem melhor (de "finalizar o trabalho" a "garantir que outras pessoas finalizem o trabalho"). Isso muitas vezes é difícil já que a pessoa gosta do que faz e/ou atribui o próprio sucesso a fazer bem o que sabe. No entanto, a pressão para distribuir melhor o tempo entre esforços individuais e coletivos só vai aumentar com o tempo (conforme ela for subindo na carreira), então é preciso aprender a fazer isso cedo.
Há uma mudança de valores/mindset: a pessoa tem que passar a enxergar valor em dedicar tempo para outras pessoas; ver valor em planejar, acompanhar, desenvolver seus subordinados. Ela precisa entender que se desenvolver nesse sentido é fundamental para seu sucesso nessa nova etapa. (Obs: isso é especialmente difícil em indústrias ou empresas que valorizam muito a produtividade pessoal)
Essa mudança de valores/mindset é mais difícil de avaliar do que a melhoria de skills específicos (=como a pessoa era avaliada antes)
Transição 2: gerir outras pessoas >> gerir outros gestores
Nessa etapa, o gestor tem que se desfazer de vez de suas tarefas como técnico/especialista. Seu único trabalho agora é gerir.
Os principais skills que ele precisa desenvolver são: escolher pessoas para a transição 1, delegar atividades e tarefas de gestão e liderança para elas, medir seu progresso como gestores e apoiá-los.
Nesse momento, o gestor tem que ser capaz de enxergar as questões estratégicas que podem afetar o negócio (e não focar apenas em sua área)
Muitas vezes, pessoas promovidas para o segundo nível não passaram ou se desenvolveram no primeiro. Com isso, emperram o pipeline delegando tarefas técnicas para os líderes do nível 1 em vez de desenvolvê-los como gestores.
Gestores desse nível precisam ser capazes de identificar resistências à mudança para o mindset de liderança. Precisam saber quando um gestor de nível 1 não está pensando como gestor e, se necessário, demovê-lo para o estágio anterior de especialista/técnico.
Muitos gestores de nível 1 nunca receberam treinamento formal para serem gestores. Por isso, dependem muito de seus superiores para serem desenvolvidos. Nesse sentido, um papel fundamental do gestor de nível 2 é fazer esse acompanhamento, passando tarefas, avaliando performance e dando feedback.
Trasição 3: gerir gestores >> gerir uma área / departamento
Nessa etapa, o gestor está mais distante dos contribuidores individuais (técnicos/especialistas que não são líderes) - mais precisamente, a dois níveis hierárquicos de distância. Portanto, ele precisa desenvolver novos skills de comunicação para atingir seus objetivos.
Além disso, muitas vezes o gestor passa a ser responsável por áreas e temas que são menos familiares. Além do esforço de se atualizar, ele também precisa aprender a valorizar e se interessar por algo até então desconhecido.
É preciso desenvolver uma maturidade gerencial, no sentido de ter uma perspectiva estratégica de longo prazo. O desafio é criar uma estratégia funcional (?) que crie uma vantagem competitiva em relação ao mercado no longo prazo. Isso pode ser, por exemplo, desenvolver uma nova metodologia para a criação de produtos mais inovadores.
Transição 4: gerir uma função/área >> gerir o negócio
Nesse estágio, o gestor passa a ser responsável pelo bottom line (=resultado final). Portanto, mais do que apenas pensar estrategicamente, ele precisa ser capaz de avaliar a perspectiva financeira de iniciativas no curto e longo prazo.
Skills necessários: sensibilidade para diferenças entre áreas/departamentos, capacidade de comunicação clara e efetiva, capacidade de equilibrar metas futuras com necessidades atuais (avaliando os trade-offs)
Ele também passa a ser responsável por vários departamentos e resultados, além de interagir e se relacionar com muitas pessoas diferentes
Esse equilíbrio entre um pensamento focado no futuro e outro focado no presente é um dos maiores desafios. Por isso, nesse estágio é muito importante separar tempo para pensar. O gestor precisa parar de ocupar cada segundo do seu tempo com ação e separar tempo para análise e reflexão.
Transição 5: gerir o negócio >> gerir negócios
Enquanto o gestor do negócio valoriza o sucesso do próprio negócio, o gestor de negócioS deve valorizar o sucesso de negócios de outras pessoas.
Esse gestor precisa desenvolver 4 skills principais
Avaliação de estratégias para alocação de fundos: envolve fazer as perguntas certas, analisar dados e entender que estratégias (criadas pelos gestores de cada negócio) têm maior chance de sucesso e devem, portanto, ser financiadas.
Desenvolvimento de gestores de negócio
Desenvolvimento e implementação de uma estratégia de portfolio: entender que negócios devem ser somados ou retirados do portfolio para garantir o melhor resultado.
Avaliação de capacidade: entender objetivamente se tem as habilidades necessárias para prosperar
Transição 6: gerir negócios >> gerir a empresa
Nesse estágio, o gestor precisa definir direcionamentos e criar mecanismos operacionais para garantir resultados que estejam alinhados com a estratégia de longo prazo da empresa.
Para isso, ele precisa entender profundamente como a organização funciona.
Ele precisa entender que sua performance como CEO será avaliada com base em 3 a 4 grandes decisões tomadas ao longo do ano.
É difícil preparar um gestor para essa posição. Acompanhamento/coaching ajuda, mas de uma forma geral são necessários tempo, experiência e bons desafios ao longo de sua vida profissional.
Frequentemente, organizações não detectam que seus líderes não estão performando em capacidade máxima porque não estão os mantendo "accountable" pelas coisas certas.
Benefícios do pipeline
Facilitar o planejamento sucessório, o desenvolvimento de lideranças e o processo de recrutamento e seleção
Tornar visível os gaps de skill entre performance atual e desejada
Calibrar a velocidade com a qual os colaboradores mudam de nível (pessoas que pulam estágios ou passam muito rápido por eles muitas vezes não absorvem o conhecimento e a experiência necessárias para o próximo nível)
Otimizar as funções (como os skills em cada função e nível estão claros, diminui a probabilidade de funções duplicadas)