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第四章组织结构 (战略控制 (战略控制过程 (方法:预算控制\平衡计分卡\ 业绩衡量指标,统计分析与专题, 判断标准:适应现实,调整与修正,…

- - - - 期限长,定性与定量,内部与外断,不断纠正
    - - 期限一年以下,定量,在内部,预算期后纠正
  - - - 增量
        
        优:两稳两易一避免
        
        缺:没动力降成本,用光,
        无动力启发新观点,不变,可过时
      - 零基
        
        优:总体是克服增量预算的缺点
        
        复杂,耗时,忽视长期,缺技能不会
    - - 顾客角度
        
        滞后指标:市场份额,客户持率,新客率,客满率,盈利率.
        领先指标:时间,质量,价格,可选性,客户关系,企业形象
      - 内部流程
        
        与顾客相处时间,雇员收入,收益率,交货时间,工程完工率
      - 财务角度
        
        利润,销增率,回报率,现金流
      - 创新与学习
        
        新品占销比,雇员调查,员工保留率,员工能力评估和发展
- - - - 层级多反应慢,幅度窄
        ,集权,利于内控
    - - 管理层次与管理
        分工反向搭配
      - 层级少反应快,幅度宽
        ,分权,易失控
  - - - 取决个人能力
    - - 业务单一,是组织结构典型
    - - 分权式,自主权,多生产线,多市场,多区域协调难
    - - 产品事业部（一部一个生产线），M型，一部多线
    - - 规模大多元化企业，业务单位有多个事业部
    - - 多个命令,两条预算两个绩效奖励,用于临时性项目
    - - 多元控股企业,战略投资,分散风险
    - - 直接指辉,直接控制
        
        创业型,集权小规模
      - 工作过程标准化
        
        职能制,集权大规模
      - 相互适应,自行调整
        
        创业,矩阵制,初级自由
      - 工作成果标准化
        
        事业部制
      - 技艺知识标准化
        
        专业型
      - 共同价值观
        
        理想型
      - 1、企业组强简单,只需相互适就,自行调整.
        2、组强扩大,产生直接指辉,直接控制.
        3、更加复杂时,协调机制趋于标准化
        4、相当复杂,需采用成本或技艺标准化
        5、高度复杂,又转回到互相适应最简单又最灵活的协调机制.
        这不是一种简单循环,而是螺旋式上升.
- - - - 纳向一体化:事业部制
      - 市场渗透:简单结构
      - 多元化:矩阵制或SUB
      - 市场开发:职能部门
    - - 防御型
        
        稳定产业,阻人进入,由生产与成本专家以技术效率控制
      - 开拓型
        
        追动态新品,有机灵活性,缺乏效率性,资源分散难获利
      - 分析型
        
        防御与开拓结合,最小风险获最大利,脚踩两船,鸡飞蛋打
      - 反应型
        
        动荡不动,缺应变,无战略,无组织,不求变,经营垄断或高度操纵