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Ch7. 策略管理, 有效的策略領導 (開發並維持組織的核心競爭力, 創造並支持組織強勢文化, 發展組織的人力資本, 決定組織的目的或願景,…
Ch7. 策略管理
有效的策略領導
開發並維持組織的核心競爭力
創造並支持組織強勢文化
發展組織的人力資本
決定組織的目的或願景
建立並維持組織關係
適當建立平衡的組織控制
提出尖銳問題並質疑基本假設來挑戰主流看法
重視組織道德決策與行為
策略靈活性的作法與建議
鼓勵員工公開分享不成功的經驗或資訊
從錯誤中學習
決策時要想到多個替代方案
確保所有人想法一致,以維持領導統一
保持正面思維,勇於探索新的議題與挑戰
從組織外部蒐集新的點子及想法
透過監控與績效評估,來了解現行策略的狀況
保持資源流通,並依情況所需而分享
策略管理
程序
分析組織資源
找出優點與弱點
找出機會與威脅
形成策略
分析環境
執行策略與評估
界定組織目標、使命
種類
功能層次策略(基層)
財務
人力資源
行銷
研發運用
生產
總體層次策略(高階)
類型
總體穩定策略
總體更新策略
總體成長策略
總體混和策略
工具
BCG矩陣
多元要素組合矩陣
產品生命週期
事業單位策略(中階)
類型
競爭策略
適應策略
工具
價值鏈分析
鑽石競爭模型
SWOT分析
五力分析
重要性
所有組織都面臨環境的持續改變
組織的組成複雜而多元,管理者需要協調不同部門的活動
攸關組織績效的優劣
定義
目的
責任中心
收入
投資
利潤
成本
費用
良好的策略管理
調適性
優越性
可行性
一致性
事業單位
是一個單一事業體,可與公司其他部門分開
有專責管理者負責策略與績效
有自己的競爭者
適當的策略
善用組織的優點與外部環境的機會
改正組織的致命弱點
緩沖與保護組織免於受到威脅
總體層次策略
類型
總體成長策略
多角式成長
(同上)
整合式成長
垂直整合
整合上游(向後整合)
整合下游(向前整合)
水平整合
密集式成長
產品-市場擴張矩陣
產品開發策略
市場開發策略
市場滲透策略
多角化策略
類型
非相關多角化(複合式多角化、集團型多角化)
(水平多角化、同源多角化)
相關多角化(集中式多角化)
動機
範疇經濟
分散風險
有效利用資源
提高融資彈性
提高負債承擔能力
高階主管個人考量
總體更新策略
總體縮減策略
總體轉型策略
總體穩定策略
總體混和策略
工具
產品生命週期模型
成熟期
(飽和期)
成長期
衰退期
導入期
BCG矩陣(波士頓矩陣)
類型
明星事業
維持
資源享用者
總體成長策略
金牛事業
收割
資源提供者
總體穩定策略
問題事業
建立
資源耗用者
總體混和策略
芻狗事業
撤退
資源耗用者
總體縮減策略
批評
沒有考慮到綜效的存在
假設有規模經濟
模型太過簡化
多元要素組合矩陣(GE投資組合矩陣)
事業競爭力 X 產業吸引力
選擇性投資
撤退
加碼投資
事業層次策略
工具
鑽石競爭模型
企業決策與競爭
企業特性、競爭程度
相關支援產業
是否有產業群聚支援
需求條件
國內市場需求、規模
機會
全球經濟發展、科技進步
生產要素
天然資源、人力稟賦、資金、技術
政府
補貼政策、標準訂定、匯率
五力分析
購買者議價能力
供應商議價能力
新進入者威脅
替代品威脅
現存產業競爭程度
價值鏈分析
成功6要件
技術投資
組織程序
與成員協調合作
組織文化
員工
領導
障礙
組織不願分享新知,不肯改變
成員沒有想改變的承諾
組織文化不支持
員工能力不夠
內容
主要活動
出貨運籌(外部後勤、出貨後勤、倉儲運輸)
行銷銷售
製造營運(生產作業)
售後服務
進貨運籌(內部後勤、進貨後勤)
支援活動
人力資源管理
研究與技術發展
公司基礎架構
採購
SWOT分析
優點
簡單易懂,可適用於任何產業
缺點
太過簡單、有策略同質性問題
策略
SO策略(增長策略)
ST策略(多元化策略)
WO策略(扭轉性策略)
WT策略(防禦型策略)
類型
適應策略
防禦型策略(防禦者)
穩定
追求穩定效率
實施保守策略
探勘型策略(前瞻者)
動態
追求彈性創新
積極尋找市場機會
分析型策略(分析者)
中度改變
追求穩定彈性
模仿成功者
反應型策略(反應者)
任何情況
依環境而變
不知道自己該做什麼
競爭策略(一般性策略)
差異化策略
集中化策略
低成本領導策略
營運模式
顧客是否重視公司的商品或服務
公司能否因此獲利
競爭優勢
來源
組織得以超越同業的明顯優勢(核心能力)
組織擁有但競爭者沒有
類型
品質
品管
設計思維
先行者
優點
成本與學習利益
控制稀有資源,並讓競爭者無法利用資源
擁有創新者與產業領導者的聲譽
維繫與客戶的關係,和建立顧客忠誠度的好機會
缺點
被競爭者模仿的風險
財務和策略上的風險
無法確定科技與市場的發展方向
昂貴的研發成本