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Ch5. 決策的重要性, 決策常用技術 (線性規劃, 經濟訂購量（EOQ）, 決策樹, 蒙地卡羅模擬技術, 等候線理論, 賽局理論（博弈論）),…
Ch5. 決策的重要性
決策常用技術
線性規劃
經濟訂購量（EOQ）
決策樹
蒙地卡羅模擬技術
等候線理論
賽局理論（博弈論）
有效決策
建立察覺環境變異時，可迅速調整個組織
不被成功迷惑，專注於過去失敗經驗
尊重第一線員工的專業，讓第一線員工參與決策
接受複雜性，以複雜想法解決複雜問題
盡人事聽天命，盡其所能，但無法預料到每一件事情
重視人在危急下所激發的方法
使用有效決策過程
只要求解決特定問題所需資訊及分析
鼓勵蒐集相關資訊和有洞見的想法
接納主客觀想法，並融合理性分析和直覺判斷
決策須可信賴、直接、容易採用、有彈性
強調重點，且決策須有邏輯性、一致姓
知道何時該喊停
了解文化差異
決策
程序
發展解決的方案
分析解決方案
決定準則的權重
選擇解決方案
確認決策的標準
執行解決方案
確認問題為何
評估決策過程的結果
目的
定義
決策方式
直覺（經驗法則、捷思、啟發式決策）
使用時機
科學技術無法評估
時間緊迫
有高度不確定性存在
每個方案都優劣互見
無前例可循
類型
可得性捷思
代表性捷思
定錨捷思
常見偏誤
佐證偏差（肯定的陷阱）
後見之明（事後諸葛）
框依偏差（問題框飾）
完全理性（理性決策）
前提假設
有清楚且固定的偏好
沒有時間及成本的限制
所有方案及結果已知道
最終選擇是利益最大化（求取最佳解）
目標明確清楚
問題非常清楚明白
批評
僅適用於對事、物等決策
最佳決策經常缺乏彈性
忽略了主觀判斷
單純以成本效益分析問題，可能忽略了其他不易量化或長期的因素
有限理性（準理性）
批評－系統性偏誤
承諾升高
控制假象
樣本代表性錯誤
先前認知錯誤
決策情境
確定情況
最高報酬
不確定情況
報償矩陣
悲觀準則（最小利益極大化、小中取大）
機會損失原則（最大損失極小化、遺憾矩陣）
樂觀準則（最大利益極大化原則、大中取大）
拉普勒斯法則
風險情況
期望值準則
決策者風格
思考方式ｘ不確定性容忍度
分析型
幕僚人員
概念型
高階人員
命令型
中階人員
行動型
基層人員
線性思考（直線性思考）
非線性思考（非直線性思考）
決策
群體決策
改善方式
腦力激盪
優點
可集思廣益，增加不同想法
缺點
由於太過發散，可能到最後沒有明確的結論
有些內容可能不太實際
徳菲術（徳菲爾技術、專家意見法）
優點
可讓人員獨立思考
避免少數人壟斷
沒有集體思考壓力
缺點
無法集思廣益、增加不同想法
問卷設計需耗費較長時間且成本高昂
名目團體
優點
避免少數人壟斷
不易產生集體思考症
缺點
無法集思廣益、增加不同想法
缺乏不同觀念的整合
電子會議
優點
沒有集體思考壓力
集思廣益、增加不同想法
避免少數人壟斷
缺點
責任難以明確切割
缺乏口語且面對面的互動
逐步領袖法
魔鬼辯證法（魔鬼代言人）
焦點群體法
主持人條件
確認每一位成員加入討論
阻止強烈個人意識者主導討論過程
自己不能加入討論
確保討論重點在主題上
保持客觀態度
對主題充分了解
對群體動態技術充分認識
辯證質詢法
真理越辯越明
缺點
集體思考症（群體迷思）
芝麻原則
時間花費較久且成本高
可能結論只是妥協的產物
責任難以切割明確
社會賦閒（社會惰化）
搭便車效應
吸允者效應
少數成員壟斷意見
群體決策容易產生風險移轉的行為
優點
提高決策的接受性與合法性
資訊較完整且客觀
可集思廣益
個人決策
優點
責任清楚
成本低
快速有效率
缺點
可能不夠完整，決策品質較主觀
須對決策承擔完全責任
問題與決策
問題類型
結構化問題（完整結構問題）
例行性決策
預設決策
程式化決策
規則
政策
程序
非結構化問題（非完整結構問題）
非程式化決策
非預設決策
非例行決策
賽門
決策三部曲
設計活動
選擇活動
情報（智慧）活動