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Implantación de estrategia en compañías que compiten en varias industrias…
Implantación de estrategia en compañías que compiten en varias industrias y países
Administración de la estrategia corporativa mediante una estructura multidivisional
Estructura multidivisional
Los administradores estratégicos organizan sus unidades de negocios o las compañías en esa industria en una o más divisiones. Cada división contiene una serie de todas las funciones de la cadena de valor; en este caso, se llama división autónoma.
Contiene una oficina de personal de la sede central corporativa para supervisar las actividades divisionales y ejercer control financiero sobre cada una de las divisiones.
Los administradores corporativos desarrollan sistemas de control estratégico, que permiten economizar los costos en que se incurre al controlar los traslados y las transferencias entre las divisiones.
Cada división desarrolla la estructura y la cultura que se adecue mejor a su modelo de negocios particular.
Desventajas
Establecimiento de la relación autoridades divisionales-corporativas
El problema radica en decidir en qué medida se debe delegar la autoridad y el control en las divisiones operacionales y qué tanta autoridad debe conservar la oficina central corporativa para incrementar la rentabilidad a largo plazo.
Distorsión de la información
Debido a demasiado énfasis en la rentabilidad individual de cada división, los administradores divisionales tal vez distorsionen la información que le proporcionan a la administración de nivel superior; los costos burocráticos se incrementan a medida que las divisiones tratan de hacer “crecer” el ROIC. Aun cuando esas acciones podrían mejorar el ROIC a corto plazo, lo hacen a costa de reducir las inversiones y los gastos necesarios para mantener la rentabilidad a largo plazo.
Competencia por los recursos
Las divisiones compiten entre sí por los recursos, y esa rivalidad puede dificultar o imposibilitar la obtención de ganancias derivadas de transferir, compartir o apalancar las competencias distintivas entre las unidades de negocios además de reducir la coordinación entre ellas. Como resultado, se pierden las ganancias potenciales de aplicar un modelo de múltiples negocios.
Precios de transferencia
Conflictos por el establecimiento del precio justo o “competitivo” de un recurso o una capacidad desarrollado en una división y que se debe transferir y vender a otra que la requiere. Surge rivalidad entre las divisiones debido a que cada una de ellas tiene el incentivo de determinar el precio más elevado para sus recursos o capacidades con el fin de maximizar sus propios ingresos y utilidades.
Enfoque de investigación y desarrollo a corto plazo
Altos objetivos para el ROIC, pueden provocar que las divisiones reduzcan los gastos en I&D con el fin de mejorar su desempeño financiero. Aun cuando esta medida puede inflar el desempeño divisional a corto plazo, deteriora la capacidad de una división para desarrollar nuevos productos y conduce a una reducción del flujo de utilidades a largo plazo.
Duplicación de los recursos funcionales
Debido a que cada división suele tener su propia serie de funciones en la cadena de valor, resulta difícil operar y administrar las estructuras multidivisionales. Por otra parte, la duplicación de servicios de especialistas no es un problema si son considerables las ganancias en costo y diferenciación. Los administradores corporativos deciden si finalmente está justificada la duplicación y, de ser así, qué funciones se deben centralizar o descentralizar para mejorar la rentabilidad a corto y largo plazos.
Ventajas
Mejor control estratégico
Los administradores corporativos tiene oportunidad para meditar sobre los aspectos estratégicos más amplios y para desarrollar respuestas a los cambios en el entorno.
Permite que la oficina central obtenga la información apropiada para hacer una planeación estratégica y del escenario a largo plazo para toda la corporación.
Crecimiento
Los administradores corporativos pueden considerar nuevas oportunidades para futuro crecimiento y diversificación.
Los problemas de comunicación se reducen porque es posible aplicar la misma serie de controles de producción contables y financieros a todas las divisiones.
Se pueden implantar una política de administración por excepción, lo que significa que sólo intervienen cuando surgen problemas.
Control financiero corporativo más eficiente
Controles financieros a cada negocio con base a criterios de rentabilidad (ROIC). La oficina central corporativa asigna los recursos financieros entre las divisiones competidoras.
Visibilidad del desempeño divisional: La oficina central corporativa identifica las divisiones donde la inversión de fondos producirá el mayor ROIC a largo plazo.
Búsqueda más intensa de la eficiencia interna
Los administradores corporativos comparan el desempeño de una división con el de otra en términos de su estructura de costos o de las utilidades que generan. Por consiguiente, la oficina evalúa las ineficiencias administrativas que generan costos burocráticos y los administradores divisionales no tendrán excusas para justificar un mal desempeño.
Estructura, control, cultura y estrategia corporativas
Diversificación no relacionada
Siempre que no haya intercambios o eslabonamientos entre las divisiones, la diversifiación no relacionada es la estrategia más fácil, más económica y más fácil de administrar; está asociada con el nivel más bajo de costos burocráticos.
Permite que los administradores corporativos evaluar con facilidad y exactitud el desempeño divisional.
Las divisiones suelen tener una considerable autonomía a menos que no alcancen sus metas de ROIC
En general, la oficina central corporativa no interviene en las operaciones de una división.
Permite que la compañía no relacionada opere su negocio como una cartera de inversiones que se pueden comprar y vender a medida que cambian las condiciones del negocio.
El mayor problema es determinar las asignaciones de capital a las diversas divisiones, de manera que se maximice la rentabilidad total de la cartera.
Integración vertical
Mayores costos debido a que se deben coordinar los flujos de recursos en secuencia de una división a la siguiente.
Proporciona el control centralizado necesario para que la compañía obtenga los beneficios del control de las transferencias de recursos.
El personal corporativo asume la responsabilidad de idear los controles financieros de producción y de funcionamiento que resuelven los problemas de transferir los recursos entre las divisiones.
Las compañías deben encontrar el equilibrio apropiado entre control centralizado en la oficina de la sede corporativa y de control descentralizado en las divisiones.
Para manejar los problemas de comunicación entre las divisiones, la compañía establece equipos para ese propósito o papeles de integración, mediante los cuales un administrador experimentado de mayor jerarquía asume la responsabilidad de administrar las complejas transferencias entre dos o más divisiones.
Diversificación relacionada
las ganancias se derivan de transferir, compartir o apalancar conocimientos de investigación y desarrollo, información de la industria, bases de clientes, etc., entre las divisiones.
Mientras más elevado es el nivel en el que las divisiones comparten recursos y producen de manera conjunta, más difícil les resulta a los administradores corporativos medir el desempeño de cada división. Por consiguiente, los costos burocráticos son considerables.
Una compañía relacionada debe adoptar formas de integración y control más complicadas en cada división para asegurar que la estructura genere los resultados que se esperan de ella debido a:
Difícil control de la producción porque las divisiones comparten los recursos, de manera que no es fácil medir el desempeño de cada división.
Los administradores corporativos deben establecer complejos dispositivos de integración para asegurar la coordinación entre las divisiones (integrar papeles, e incluso equipos de administradores).
Combinar de manera apropiada los incentivos y recompensas por la cooperación si quieren obtener las ganancias que genera compartir capacidades y recursos entre las divisiones.
Hace más difícil recompensar a las divisiones, debido a que están dedicadas a muchas actividades compartidas y los administradores estratégicos deben ser sensibles y estar alertas para lograr la equidad cuando recompensan a las distintas divisiones.
TI
Ventajas
• Mejora la forma de compartir la información y los conocimientos y se obtenga los beneficios de apalancar sus competencias.
• Facilita el control de la producción, el fianciero, el desempeño divisional y decidir en forma selectiva cuándo debe intervenir.
• Los administradores corporativos pueden reaccionar con mayor rapidez cuando poseen información de mejor calidad y más oportuna derivada de la utilización de una compleja infraestructura de TI en toda la organización.
• Hace que a la cúpula corporativa le resulte más fácil descentralizar el control y delegarlo en los administradores divisionales, y reaccionar rápidamente si surge la necesidad.
• Dificulta la distorsión de la información y el ocultamiento de las malas noticias.
• Reduce el problema de los precios de transferencia (Conocimiento de cuánto costaría adquirir cierto recurso o capacidad en el mercado externo).
Implantación de la estrategia entre países
Estrategia internacional
Se basa en centralizar las funciones de IyD y marketing en la oficina matriz y descentralizar todas las demás funciones de creación de valor en las unidades nacionales.
La firma elige esta estrategia cuando decide vender los productos que fabrica en su país de origen en mercados extranjeros.
Es común que las empresas establezcan una subsidiaria para que maneje las ventas y la distribución locales. Después establecen un control del desempeño para mantener informada a la oficina central.
División global
Las operaciones globales se manejan como un negocio divisional separado, y se asigna a los administradores la autoridad y la responsabilidad para coordinar las divisiones de productos nacionales con los mercados extranjeros. También supervisa y controla a las subsidiarias que venden los productos y decide cuánta autoridad debe delegar en sus administradores.
Estrategia de estandarización global
Se orienta hacia la reducción de costos y la centralización de todas las principales funciones de creación de valor en la mejor ubicación en el mundo.
Una compañía que fabrica y realiza otras actividades de la cadena de valor en el lugar del mundo que le permita elevar la eficiencia, la calidad y la innovación.
Estructura global de grupo de producto
• En esta estructura se crea una oficina central de grupo de producto que coordine las actividades de las operaciones en el país y en el extranjero de una compañía.
• Los administradores en cada oficina central de grupo de producto deciden la mejor ubicación global de las diferentes funciones para desempeñar esa actividad.
• La estructura de grupo de producto permite que los administradores decidan cómo implantar mejor una estrategia de estandarización global.
Estrategia de localización
Se orienta hacia una actitud sensible a lo local. En este caso, la compañía descentraliza el control y lo delega en sus subsidiarias y divisiones en cada país donde opera, con el fin de elaborar productos y adecuarlos a las necesidades de los mercados locales.
Las compañías duplican todas las actividades de creación de valor y establecen una división extranjera en cada país o área del mundo donde operan.
Se utilizan controles del mercado y de producción, como el ROIC, incremento de la participación de mercado y los costos de operación para evaluar el desempeño de las divisiones ubicadas en el extranjero.
Una compañía que fabrica y vende los mismos productos en muchos países a menudo agrupa sus divisiones en el extranjero en regiones mundiales.
Ya que las divisiones localizadas en el extranjero tienen poco o ningún contacto con otras que se encuentran en diferentes regiones, no se necesitan mecanismos de integración, tampoco se desarrolla una cultura organizacional global porque no hay transferencias de capacidades, de recursos ni de personal entre las divisiones de las diversas regiones donde la firma opera.
Estrategia transnacional
Se concentra en lograr una actitud sensible ante lo local y la reducción de costos. Algunas funciones se centralizan y otras se descentralizan en la ubicación mundial más apropiada para lograr estos objetivos.
Estructura de matriz global
En el eje vertical están los grupos de producto de la compañía.
• En el eje horizontal están las divisiones extranjeras de la compañía ubicadas en los diversos países o regiones del mundo donde operan.
• Se descentraliza el control en los administradores en el extranjero, pero todavía otorga al grupo de producto y a los altos ejecutivos corporativos el control centralizado que necesitan para coordinar las actividades de la compañía en el ámbito global.
• Permite que los conocimientos y la experiencia se transfieran entre las divisiones, ya que ofrece oportunidades de contacto frente a frente entre los administradores que laboran en el país de origen y aquellos que lo hacen en el extranjero.
• La matriz también facilita la transmisión de las normas y valores de una compañía y, por lo tanto, el desarrollo de una cultura corporativa global.
Modo de ingreso e implantación
Empresas colectivas
• Dos compañías establezcan una empresa colectiva o en sociedad y colaboren en el desarrollo de un nuevo modelo de negocios para competir en un nuevo mercado o industria.
• Cuando se constituye una empresa colectiva, a menudo dos o más compañías convienen en reunir recursos y capacidades específicos que suponen crearán más valor para ambas y nombran administradores de las dos para que supervisen la nueva operación.
Fusiones y adquisiciones
• Los administradores de la compañía compradora y de la adquirida deben determinar la estrategia para establecer nuevas líneas de autoridad y responsabilidad que les permitan utilizar competencias de ambas empresas.
• Las compañías fusionadas deben decidir la forma de coordinar y perfeccionar las operaciones para reducir los costos y apalancar las competencias.
• Decidir como utilizar los controles de producción y de funcionamiento para estandarizar los procesos de negocios y reducir el costo de la entrega y transferencia de recursos.
• Comprender que cada empresa tiene una cultura o una forma de hacer las cosas que es única.
Nuevas empresas internas
• Se debe tratar el proceso como forma de actitud empresarial y a las personas que van a ser las pioneras de las nuevas empresas como empresarios, o emprendedores internos.
• Se desea asegurar que la inversión en nuevos mercados sea rentable y se puedan apalancar los beneficios
• Se establece una división de empresa nueva, separada e independiente de sus otras divisiones, para el desarrollo del nuevo producto.
• Se consideran inadecuados los controles de producción estrictos que pueden promover el pensamiento a corto plazo e inhibir la disposición de correr riesgos.
• Los científicos necesitan pensar estratégicamente y esas capacidades tal vez estén ausentes en la división de una nueva empresa.
Tecnología de la información, internet y outsourcing
TI e implantación de estrategias
La TI mejora el conjunto de conocimientos en el que se basan los empleados cuando se dedican a resolver problemas y tomar decisiones.
Transfiere los conocimientos a donde aportan más valor para la organización
Permite a los administradores supervisar en tiempo real el progreso y las necesidades de un proyecto y asignar los recursos
Permite que los empleados trabajen simultáneamente en una interacción continua por medio de la comunicación electrónica. todos estos avances pueden promover la innovación
La TI ha reducido la necesidad de contar con una jerarquía administrativa que coordine las actividades organizacionales.
La
organización virtual
se compone de personas que están vinculadas por computadoras, faxes, sistemas de diseño auxiliados por computadora y teleconferencias por video y que tal vez muy rara vez se ven cara a cara.
Sistema de administración de conocimientos:
Sistema de información específico de la compañía que concentra los conocimientos de sus empleados y permite el contacto con otros empleados que tienen experiencia para resolver los problemas con los que tropiezan mientras desempeñan sus trabajos.
Outsourcing estratégico y estructura en red
Redes electrónicas de negocio a negocio (B2B):
La mayoría o todas las compañías de una industria utilizan la misma plataforma para vincularse unas con otras y establecer especificaciones y estándares de la industria.
De las especificaciones de insumos que requieren, solicitan ofertas de miles de proveedores potenciales dispersos por todo el mundo.
Para los proveedores es posible hacer ofertas, subastas y operaciones electrónicas entre compradores y vendedores en un ámbito global.
Las operaciones estandarizadas de elevado volumen ayuden a reducir los costos y a mejorar la calidad en la industria.
Estructura de red
: Conjunto de alianzas estratégicas que una organización crea con sus proveedores, fabricantes y distribuidores para producir y vender un producto (herramienta preferida para implantar el outsourcing).
Este tipo de estructura permite que las compañías formen alianzas estratégicas con proveedores de otros países, lo que da acceso a los administradores a fuentes de insumos extranjeros de costo bajo.