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Implantación de estrategias en compañias que compiten en una sola industria
Implantación de estrategias en compañias que compiten en una sola industria
Diseño organizacional
Es necesario para la implantación de la estrategia
El proceso de decidir en qué forma una compañía debe crear, utilizar y combinar la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura
Estructura organizacional
Si propósito es coordinar e integrar los esfuerzos de los empleados de todos lo niveles, puestos y unidades de negocio
La opción de outsourcing
Implica enfrentar el problema del diseño organizacional mediante la contratación de otras empresas para que desempeñen tareas funcionales específicas.
Diferentes clases de estructuras
Administrar una amplia gama de productos
El propósito es dividir la creciente línea de productos en varias subunidades más pequeñas y manejables para reducir los costos burocráticos que generan los problemas de comunicación, medición y otros.
Estructura de mercadotecnia: incremento de la actitud sensible hacia los clientes
Las compañías diseñan una estructura alrededor de éstos y adoptan una estructura de mercado
Estructura geográfica
Una estructura geográfica proporciona más coordinación y control que una estructura funcional, debido a que se crean varias jerarquías regionales para encargarse del trabajo
Estructura de matriz y de equipos de productos
Las actividades se agrupan verticalmente por función, de manera que se establece la conocida diferenciación de tareas
Además sobre este esquema vertical se aplica un patrón horizontal basado en una agrupación por productos o proyectos, en el cual las personas y los recursos se agrupan para satisfacer las necesidades de desarrollo de productos
Cultura organizacional
Conjunto especifico de valores, normas, creencias y actitudes compartidos por las personas y los grupos que integran una organización y que controla la forma en la cual interactúan unos con otros
Son medios por lo cuales las organizaciones motivan y coordinan a sus miembros para que trabajen hacia el logro de los elementos consecutivos de una ventaja competitiva
Sistemas de control, su propósito es:
Proporcionar al administrador una serie de incentivos para motivar a los empleados para que trabajen con el fin de lograr una creciente eficiencia, calidad, innovación y actitud sensible antes los clientes.
Brindar una retroalimentación especifica acerca del nivel de eficacia que una organización y sus miembros desempeñan
Elementos constitutivos de la estructura organizacional
Agrupación de tareas, funciones y divisiones
Una
función
es un conjunto de personas que trabajan juntas y desempeñan el mismo tipo de tareas u ocupan posiciones similares en una organización
Es importante observar que los administradores agrupan las tareas en funciones y, cuando es necesario, las funciones en unidades o divisiones de negocios con el fin
de reducir los costos burocráticos
Una
división
es una forma de agrupar las funciones para que una organización produzca y entregue mejores bienes y servicios a los clientes.
Asignación de autoridad y responsabilidad
Se debe desarrollar una
jerarquía de autoridad
,
o cadena de mando clara e inequívoca, que defina la autoridad relativa de cada administrador, desde el CEO hasta los administradores del nivel medio y los de primera línea
Estructura alta
Tiene muchos niveles de autoridad en relación con el tamaño de la compañía.
Problema 1: se emplea mucho tiempo para que las decisiones y las órdenes de los administradores de alto nivel lleguen a los administradores de menor jerarquía.
Problema 2: distorsión de las instrucciones y órdenes a medida que se transmiten hacia arriba y hacia abajo a través de la escala
jerárquica
Problema 3: uso de demasiados administradores, lo cual resulta costoso.
Uso de la
Cadena de Mando Mínima
Una compañía debe ser manejada por una jerarquía con el menor número de niveles de autoridad para utilizar los recursos organizacionales de manera eficiente y eficaz
Se concentra en reducir el número de niveles, mediante la eliminación de uno de ellos al asignar sus responsabilidades a los administradores de un nivel superior y facultar a los empleados de escalas inferiores
Estructura plana
Tiene menos niveles en relación con el tamaño de la compañía
Alcance del control
se refiere al número de subordinados bajo el mando directo de un administrador. Cuando éstos saben exactamente cuáles son su autoridad y su responsabilidad, son mínimos los problemas de distorsión de la información.
Centralización
Cuando los administradores de los niveles superiores de una compañía la conservan para tomar las decisiones más
importantes.
Descentralización
Se delega en las divisiones, funciones y
empleados de los niveles más bajos. Cuando se delega la autoridad de esta manera, los administradores pueden reducir los costos burocráticos y evitar problemas de comunicación y coordinación
Mecanismos de integración
Para incrementar la comunicación
y la coordinación entre las funciones y las divisiones
Contacto directo
Crea un contexto dentro del cual los administradores de diferentes funciones o divisiones pueden trabajar juntos para resolver problemas mutuos.
Papeles de enlace
Los funcionarios tienen la obligación de reunirse diaria, semanal o mensualmente, o según sea necesario, para resolver los problemas de traspasos y transferencias.
Equipos
Se asigna un administrador de cada función o división pertinente a un equipo que se reúne para resolver un problema específico mutuo
Sistemas de control estratégico
Herramientas que permiten supervisar y evaluar si en realidad su estrategia y su estructura funcionan como pretenden
Características
Flexible
para permitir que los administradores respondan según sea necesario a los acontecimientos inesperados
Proporcionar
información exacta
, esto es, ofrecer una perspectiva real del desempeño organizacional
Proporcionar a los administradores la
información
en forma oportuna
Pasos en el diseño de un sistema de control eficaz
Estándares y objetivos establecidos.
Crear sistemas de medición y supervisión.
Comparar el desempeño real con los objetivos establecidos
Evaluar el resultado emprender una acción, si es necesario
Niveles
Corporativo, divisional, funcional e individual. Los administradores en todos ellos deben idear y aplicar las series de medidas más apropiadas para evaluar el desempeño a nivel corporativo, de negocios y funcional
Tipos
Control personal
: implica el deseo de modelar e influir en la conducta de una persona en una interacción frente a frente para alcanzar las metas de una compañía.
Control de resultados
es un sistema en el cual los administradores estiman o pronostican las metas de desempeño de cada división, departamento y empleado y después miden en desempeño real en relación con esas metas.
Control de conducta
implica establecer un sistema completo de reglas y procedimientos para guiar las acciones o la conducta de las divisiones, funciones e individuos. Su propósito no es especificar las metas, sino alcanzar la forma o el medio para llegar a ellas.
Presupuesto de operación
Programa de acción detallado que enuncia de manera clara la forma clara en la cual los administradores pretenden utilizar los recursos de la organización para lograr las metas fijadas en una forma más eficiente.
Estandarización
Grado hasta el cual una compañía especifica cómo se
deben tomar las decisiones, de manera que la conducta de los empleados pueda ser predecible.
Se deben considerar tres factores para estandarizar una organización
:
Insumos
según criterios o estándares preestablecidos que determinan cuáles debe utilizar la organización
Actividades de transformación
es programar las
actividades laborales de manera que se hagan en la misma forma una y otra vez
Producción
es especificar cuáles deben ser las características de desempeño del producto o servicio final
Cultura organizacional
A partir de los valores de la empresa se desarrollan las normas, pautas o expectativas organizacionales que prescriben la clase de conducta apropiada de los empleados en situaciones particulares.
Cultura y liderazgo
estratégico
El estilo de liderazgo que establece el fundador se transmite a los administradores de la compañía y, a medida que ésta crece, suele atraer a nuevos ejecutivos y empleados que comparten los mismos valores.
El liderazgo estratégico también afecta la cultura organizacional mediante la forma en la cual delegan y dividen las relaciones de tareas.
Tipos
Cultura adaptable
Que sea innovadora y que aliente y recompense a los administradores medios e inferiores para que tomen la iniciativa. Los ejecutivos de las organizaciones con culturas adaptables introducen cambios en la forma de operar de la empresa, entre ellos, modificaciones de su estrategia y su cultura, que le permitan adaptarse a los cambios en el entorno.
Características
Tienen valores que promueven una tendencia hacia la acción. En este caso, se hace hincapié en la autonomía y la actitud emprendedora
Naturaleza de la misión de la empresa. La
compañía se debe apegar a lo que hace mejor y desarrollar un modelo de negocios enfocado en su misión
Forma de dirigir la organización. Ésta debe
tratar de establecer un diseño organizacional que motive a los empleados para que se esfuercen en hacer bien las cosas
Creación de competencias distintivas a nivel funcional
Estructuras funcionales
Agrupan a las personas sobre la base de sus conocimientos y experiencia comunes, o porque utilizan los mismos recursos
Ventajas
Si las personas que desempeñan tareas similares están agrupadas, pueden aprender unas de otras y especializarse más y ser más productivas
Se pueden supervisar unas a otras para asegurarse de que
todas desempeñen sus tareas en una forma eficaz o que no evadan sus responsabilidades
Papel del control estratégico
Sistema que establezca metas y objetivos ambiciosos para todos los administradores y empleados y después desarrolle medidas del desempeño que obliguen y alienten a los administradores y empleados a sobresalir en su intento de mejorarlo. Una estructura funcional promueve esta meta.
Desarrollo de la cultura a nivel funcional
Fabricación
Por lo común la estrategia funcional suele centrarse en mejorar la eficiencia y la calidad. Una compañía debe crear un escenario organizacional donde los administradores puedan aprender a economizar en los costos y a adelgazar su estructura
Investigación y desarrollo
La estructura, el control y la cultura del departamento de R&D deben proporcionar la coordinación necesaria para que los científicos e ingenieros introduzcan rápidamente al mercado productos de elevada calidad.
Ventas
Metas específicas de ventas o metas para incrementar la actitud sensible ante los clientes, se establecen fácilmente y los administradores de ventas los pueden supervisar. Después esos controles se vinculan con un sistema de recompensas o bonificaciones para motivar a los vendedores
áreas en las cuales pueden surgir distorsiones de la información
Comunicación
A medida que cada una de las jerarquías funcionales evoluciona, las funciones pueden llegar a alejarse unas de otras y cada vez resulta más difícil la comunicación entre ellas y coordinar sus actividades.
Problemas de medición
La gama de productos de una compañía se amplía a medida que desarrolla nuevas competencias e ingresa en nuevos segmentos del mercado. Cuando eso sucede, a las compañías les resulta difícil calcular o medir la contribución de un producto
Problemas con el cliente
La satisfacción de las necesidades de más grupos de compradores y la adecuación de los productos a nuevas clases de éstos genera crecientes problemas de traspaso entre las funciones
Problemas de ubicación
Los factores de ubicación pueden obstaculizar la coordinación y el control.
Problemas estratégicos
Implementación de liderazgo en costos
La meta de una compañía que aspira al liderazgo en costos es convertirse en la productora de costo más bajo en la industria, lo que implica reducir los costos en todas las funciones de la organización, lo que incluye R&D, ventas y mercadotecnia
Para implementarlo, las compañías eligen una combinación de estructura, control y cultura compatible con la reducción de su estructura de costos, al mismo tiempo que preserva su capacidad de atraer a los clientes.
Implementación de la diverersificación
La implementación eficaz de la estrategia puede mejorar la capacidad de las compañías para
añadir valor y diferenciar sus productos.
Reestructuración y reingeniería
La reestructuración de una compañía implica dos pasos:
1) elevar el nivel de eficiencia de la jerarquía de autoridad y reducir al mínimo su número de niveles
2) limitar el número de empleados para abatir los costos de operación.
Reingeniería implica la reconsideración de los fundamentos y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr considerables mejoras en las medidas críticas contemporáneas del desempeño, como costo, calidad, servicio y rapidez
Procesos de negocio
Cualquier actividad que es vital para entregar rápidamente a los clientes los bienes y servicios que produce una empresa, o que promueve una calidad elevada o costos bajos y que no es responsabilidad de una sola función, sino que involucra varias de ellas.