Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
三 大运营管理体系构建 (1 定方向： 确定经营模式及 项目经营定位 (经营定位 匹配模型构建 (五大要素…
三 大运营管理体系构建
1 定方向：
确定经营模式及
项目经营定位
经营定位常见问题
缺失
不成体系—需与产品线和运营标准相匹配
实际操盘方法不匹配
经营定位
匹配模型构建
五大要素
土地属性—城市名称/城市等级/土地等级
规划条件—地块大小/容积率
商业占比—面积占比/自持占比
地货比
预售条件
构建经营定位匹配模型
五大要素9个维度与经营定位匹配分析
应用：从投资阶段到策划阶段
项目经营定位辅助投资决策
项目实际经营定位承接公司经营目标
重点发展和深耕区域形成城市经营地图
经营定位策划阶段四部曲
1 明确经营定位
2 确定营销定位
研究土地/市场/客户
3 输出产品方案
产品定位 方案设计 产品规划
4 制定项目经营计划
项目计划 经营指标
工具
项目经营定位报告
项目经营定位 经营指标 开发策略
项目经营定位匹配模型
基于项目五大要素
城市经营地图
投资阶段筛选目标地块
项目投资决策分析模型
研判财务可行性 精准投资
核心指标 - 净利润率 现金流回正
延展指标 - 开盘工期 去化率 IRR
2 展计划：制定经营计划
对目标的规划/实时跟踪/评估和改进
形成闭环管理→确保经营目标达成
一、三年经营计划
打通战略规划与业务管理的关键纽带
动态滚动调整匹配市场变化
思考阶段
明确成功标尺—量化的核心发展指标
收入 回款 净利润 / 商办-资产规模 产城-落地投资额
/ 财务-ROE 负债率
准备阶段
资源现状盘点—存量项目和储备项目→经营资源缺口
推演阶段
关键条件假设—根据房企自身特点的适配性
核心指标确认
—销售额/货值/净利润/土地投资/现金流及资金缺口
—发展纲要/事业计划书-制定业务发展要求、策略和重点任务
二、年度经营计划
年度工作目标及计划
年度业务开展的要点与评价依据
核心指标
管理水平不同→
纳入体系的指标和深度不同
销售—根据项目经营定位设置差异化的去化率/企业复合增长率
存货—与总货值、预售证时间及销售情况有关
结合市场动向
供货—供货率=供货面积/（在建未供+新开工）
建楼—开工+在建与销售相匹配
开销比=年度新开工可售面积/年度签约
土储—已有+计划新增—结合销售目标/资金情况/市场情况考虑
→货量保障系数=储备货值/签约货值
回款—时间因素/营销策略
成本—成本/费用/税金
利润—综合考虑单个项目与公司总体利润关系
利润结转-项目竣备
现金流→资金缺口→融资计划
编制要点
以 储—建—融—供—销—存—回—结 为主线
围绕 货值—资金—土地—货值 的闭环展开
解决核心问题
拓多少货—基于年度销售目标，通过年度增长率预测和货量保障系数的要求，倒推年度拓展任务
拓什么货—基于拓展缺口，分析规划待获取项目的产品/结构/运营模式属性
供多少货—通过去化率预测制定供货计划，以销定产原则确定合理开工任务
细化至相关专业条线→制定重点工作任务 设定相应考核指标
三、项目经营计划
年度经营计划的载体
项目成功标尺/推动过程的管理和评价依据
项目经营目标书
项目定位
开发计划—项目里程碑计划
产品方案—明确户型配比/产品规划/开发节奏
操盘策略—系统分析操盘敏感点
形成多专业全方位操盘思路
经营目标
投资类
收入类
效益类
管理目标
四、项目节点计划
分层分级管控 抓一级管一级看一级
项目全过程管理推动的核心抓手
管理需求→考虑维度：
进度控制难点/财务或现金流影响/产品品质/管理精细化/客户导向
分级管理
主项
里程碑和一级节点管经营（结果）
→总部主抓
项目开发价值链上关键活动→项目关键开发路径 刚性节点
10个 + 15-30个
*里程碑：规划设计方案确定/土地获取/开工/展示区开放/开售/竣工验收及备案/交楼联合验收
二级节点管协同（交圈）
→一线主抓 总部监控
主要目的：协调各部门间的工作配合
根据企业项目特点/管理基础/公司执行力等实际情况
50-300个
三级节点管执行（过程）
→各专业条线主抓 一线监控
WBS 细化到工作项 形成执行计划
*制定分专业的计划
根据企业管控要求制定
专项节点管任务（接口）
展示区/报建/招标采购/开盘/验收与交付
基于各专业条线协调确定的跨专业工作计划
保证某一专项任务的完成 — 任务主责人牵头
服务于主项计划执行
3 明指标：梳理核心经营指标
体系设计原则
聚焦
关联
简单
动态
构建逻辑
对战略目标和经营计划进行纵向/横向结构
分解至各层级与各部门
IRR
投入资本回报率
股东权益+有息负债
ROIC=EBIT *(1-T）/投入资本
项目ROIC=(净利润+财务费用）/
（全投资投入均值*经营性现金流回正周期）
战略目标与经营方向不同
→分解的逻辑与关注点不同
规模扩张 - 货值 资金管理
稳健发展 - 复合增长率 ROE
资产增值 - 净利润率
财务指标与经营导向
利润率 - 高溢价 控成本 除外融对周期低敏感 - 利润型
现金流回正周期 - 降低前投 快速销售 回款 - 现金流型
IRR - 综合体现收益水平 对时间高敏感 - 均衡偏现金流
ROE - 基于净利润率考虑资金效率和外融比例 - 均衡偏利润
ROIC - 基于净利润率考虑资金效率 - 均衡偏利润 外融保守
经营指标字典：
从各专业角度规范和统一
经营指标的命名及其内涵与口径
2个清晰4个明确
清晰指标计算公式和数据来源
清晰了解来自哪个业务系统或报表
明确统计的对象维度
明确统计的时间维度
明确适合的管控方式
明确数据出口和责任部门
管理框架
1 指标确立
2 指标规则
3 指标应用
4 指标维护
口径
会计口径按会计准则
管理口径按经营管理需要
大运营下，重点将管理口径作为依据
工具
经营指标字典
指标管控地图
经营看板
目标与排名 - 战略目标达成 签约回款达成率
业绩达成 - 签约回款 利润 投资供货
行业对标 - 财务指标
指标质量保证：主数据
常见问题
不清晰
不统一
不共享
主数据：基础性的统一的且共享的信息
项目主数据
项目层级结构
项目编码与命名规则
面积主数据
建筑面积
可售面积
组织主数据
法人组织
管理组织
供应商主数据
科目主数据
指标落地注意方面
统一标准与口径
打通各业务系统
测试验证准确性
设定管控标准 实现预警分析
4 建标准：建立差异化的项目开发标准
→明确不同的开发路径、工期及运营标准
开发路径图
匹配差异化拿地模式
招拍挂
拿地后方进入设计线
收并购
前期尽调同时启动设计工作
一二级联动
设计方案拿地前完成，拿地后直接进报建线
匹配差异化经营定位
利润型
设计阶段侧重产品高溢价；
报建阶段侧重效率提升；
施工阶段侧重质量
现金流型
早起跑
拿地前完成定位和概念设计
土方提前施工 单独工程报建
总包提前进场 综合单价合同
展示区设计单独立项
展示区提前开发 保证蓄客
串改并
设计节点并行
工程节点并行
业务与报建工作同步开展
控周期
土方与桩基施工工期
展示区工期及主体结构施工工期
有效的工作前置能切实减少综合成本
大运营数字标准
构成要素
计划标准
现金流回正标准
营销推货及去化回款标准
分类
业务标准—根植于战略目标
业务管理活动标准—基于管理模式
综合管理活动标准—基于管理模式
考虑因素
项目经营定位
项目业态
城市差异
自身运营能力
价值
提升意识
指导运营
促进协同
标准工期
模型搭建
1 落定位
根据城市等级和经营定位划定工期档位
2 量业态
综合考虑产品业态/预售条件/施工标准
3 明变量
城市区域/运营标准/产品业态/预售条件/工程实施
4 定工期
5 强制性
融合工期与开发路径输出开发计划
特点
经营定位差异化
运营标准支撑化
计划管理精细化
变量组合灵活化
落地执行保障化
5 管动态：两管两控与经营健康体检
经营监控普遍问题
无体系
无动态
无联动
四位一体
动态管控系统
管计划：计划管理与考核
计划监控：
对计划预警性监控
红绿灯预警机制
当期计划节点达成率
预警反馈递进机制-根据延期情况提高预警程度
计划考核：
建立与计划体系匹配的奖惩制度
明确各级管控考核主体-分级管控 逐级细化 分级考核
适当加强节点考核力度-与项目经营目标责任书匹配
激励与考核相辅相成
管货值：全周期货值管理
有效货值理价值
灵活应对市场变化 及时调整投资及销售策略
实现以销定产的重要途径
为动态收益全过程监控提供依据-货值最大化和周转速度
1 货值盘点：
土地储备及货值资源
对供货能力心中有数
储备
未开工
建设
开工未达预售
供货
达预售未取证
取证未开盘
开盘未认购
认购未签约
销售
签约未回款
签约已回款
存货
取证未售
竣备未售
结转
已售已交付
已售未交付
2 货值动态管理：
加强供货监控
监控预判产供销是否平衡
开发各阶段面积/价格/节点完成时间
事件触发/时间触发
通过一横一纵
落地管理要求
横向关注货值主价值链的综合安全性
→开工储备比+在途比+供销比>=安全值
纵向关注货值主价值链关键数据结构质量
全过程动态管理工具：销售计划/货值偏差分析/断货风险监控
3 做好货值分析：分析货值状态
为后续灵活调整开发策略提供支撑
投产供销联动分析基于
土储比/在途比/存销比三个指标
土储比反映当前土储全部供货后可支撑销售的期限
在途比-标准供货周期，反映在途货值供货后可支撑销售的期限-供货保障
存销比反映当前存货可支撑销售的期限-去化指标
1 储备分析
2 供货分析
3 断货分析
4 存货分析-积存期
5 现货分析
以销售目标为核心 构建储建供销存监控体系
利润与现金流监控：
动态反映财务经营状态
现金流监控
1 定期经营会议 - 运营决策会议体系
2 以现金流为核心的运营月报-
六看：指标变化、计划与进度、货值、签约与回款、动态成本、现金流
分析变化情况 针对性优化调整操盘方案
利润监控
基于全过程开发价值链
建立利润管控地图
横向覆盖投资拓展/定位策划/方案设计/施工图设计/工程管理/销售管理/支付等阶段
纵向明确收入/成本/费用/税金/利润等重要业务活动
以利润为主线，建立全项目全周期全专业指标管理体系
将利润管理指标分解到相关部门
监控工具
落脚点：
责任书时的经营测算
实质操盘阶段经营监控
经营看板
经营健康体检：
及时知悉并防范经营风险
储：土储管理
以销定投→土地货值倍数=年新增土地货值/年销售额
以回保储→土地投资强度=年新增土地投资额/年回款额
土地质量→地货比=年土地价格/年土地货值
建：开工管理
以销定产→开销比=年开工面积/年销售面积
销储合理→开储比=年开工面积/年土储面积
融：融资管理
以融保建→融投比=年度新增融资/年度投资额
销债平衡→销债比=年销售额/负债额
资金安全→现金短债比=现金/短期负债额
供：供货管理
供货效率→在途比=年在建未供面积/年供货面积
销：销售去化
供销平衡
去化效率→去化率=年销售面积/年供货面积
存：存货管理
去化效率→存销比=存货货值/年销售货值
滞重存货风险→长期库存比=长期库存货值/存货总货值
回：回款管理
应收周转效率→回款率=年回款额/年销售额
收支平衡→年回款额/年支出额
结：结转管理
结转效率→结转比=年结转面积/上年销售面积
6 配机制：匹配的支撑机制
一、 会议决策机制
前期策划 过程管控 后期评估
分级管理 标准明确 时间清晰 跟踪闭环
更重视对影响经营结果事项的决策和监控
1 综合决策类会议
流程触发 聚焦项目决策
项目投资决策会
项目战略规划会与方案决策
项目启动会
2 专题决策类会议
事件触发 聚焦实际需求
开盘后评估会
专题协调会
3 运营管理类会议
时间触发 聚焦项目进程
周运营会
月度/季度/年度经营会议
关键点
策划先行
时间清晰
标准明确
会议卡片
跟踪闭环
落实
二、激励机制
趋势
范围更全面 - 从全过程到全专业
目标更聚焦 - 以经营价值为导向
匹配更精细 - 差异化与大运营融合
力度更强大 - 以业绩为导向