Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

決策的重要性 (決策的過程 (1.:確認問題:現實與理想之間產生差距，要想辦法將現實和理想的距離拉近, 2.:確認決策標準…

- - - - 1.樣本代表性錯誤:選擇了錯誤的樣本
      - 2.承諾升高:明知先前決策有誤，能堅持持續投資
      - 3.控制假象:高估自身對環境的掌握程度而誤判情勢
      - 4.先前認知錯誤:在決策前就已經有先入為主的觀念
  - - - 具有高度不確定性
        遇到高度不確定性時，只能依靠管理者長年經驗的判斷
      - 科學技術無法評估
        科學方法的分析資料沒有用
      - 時間緊迫
        有時間的壓力，不容個人做過多的分析
      - 每個方案的優劣互見
        每個方案評估下來的優缺點都差不多
      - 無前例可循
        完全新的問題，沒有任何歷史資料可以參考
    - - 1.可得性捷思:個體的判斷建立在容易取得的資訊上
      - 2.代表性捷思:人們心中有個已經存在的代表性想法，來做判斷和決策
      - 3.定錨捷思:個體所下的判斷已經有固定的參考點
    - - 框依偏差/問題框飾:相同問題以不同方式呈現
      - 佐證偏差/肯定的陷阱:個體傾向蒐集符合個人價值觀的資訊
      - 後見之明/事後諸葛:事件結果出來後，才毫無根據的覺得自己應該可以準確預測結果
  - - - 3.所有方案和結果都已經知道
      - 4.有明確且固定的偏好
      - 2.目標明確清楚
      - 5.不受時間和成本的限制
      - 1.問題非常清楚明白
      - 6.最終選擇利潤極大化
    - - 決策程序理性:指整個決策的時機過程是理性的、按部就班的
      - 決策資訊理性:指決策過程中的相關資訊必須齊全，而且資訊必須正確
      - 決策者理性:決策者對於自己的價值和需求相當清楚，且清楚了解這些目標之間的替代關係
- - - - 悲觀主義:又稱最小利益極大化，小中取大
      - 拉普勒斯法則:每個情況發生機率相同，所以選擇最高預期報酬的方案
      - 樂觀主義:又稱最大利益極大化，大中取大
      - 機會損失準則:最大損失極小化
- - - - 1.可能不夠完整，決策品質較主觀
      - 2.對決策負有完全責任
    - - 1.快速且有效率
      - 2.責任清楚
      - 3.成本低
  - - - 1.可以集思廣益
      - 2.提升決策的接受度和合法性
      - 3.資訊完整且客觀
      - 4.群體決策容易產生「風險移轉」的行為
    - - 1.集體思考症:又稱群體迷思，為了讓外界看到群體的一致性，群體成員不敢隨便發表意見
      - 2.芝麻原則:群體成員不願承擔較大的風險，只敢在一些雞毛蒜皮的小事上發表意見
      - 3.時間花費較多且成本高
      - 4.責任難以明確切割
        
        社會賦閒:當一群體人數增加，則成員本身貢獻度減少，原因有:1.搭便車效應:在團體中之個人，不願意付出太多只會做最小程度的努力2.吸允者效應:個人擔心付出太多，被其他成員佔便宜，而減少努力
  - - - 優點1.可以集思廣益、增加不同想法
      - 缺點1.內容較為發散，難以有較明確的結論
        2.可能內容不切實際
    - - 缺點
        
        1.無法集思廣益、增加不同想法
        
        2.設計問卷耗時且成本高
      - 優點
        
        1.避免少數人壟斷
        
        2.沒有集體決策的壓力
        
        3.可以獨立思考
    - - 缺點
        
        1.無法集思廣益、增加不同想法
        
        2.缺乏不同觀點的整合
      - 優點
        
        2.減少集體思考症的發生
        
        1.避免少數人壟斷
    - - 優點
        
        1.避免少數人壟斷
        
        2.沒有集體決策的壓力
        
        3.能集思廣益、增加不同想法
      - 缺點
        
        1.責任難以明確劃分
        
        2.缺乏口語且面對面的互動
    - - 魔鬼辯證法:又稱魔鬼代言人，指定團體中一任擔任魔鬼腳色(異議者)，對討論結果提出批判、質疑，使團體跳脫既有思維，獲得最佳結論
      - 焦點群體法:只6-10人組成小組，由會議主持人進行引導，使成員能互相討論，得出一致的結論。主持人條件1.確保每位成員進行討論2.阻止強烈個人意識者領導討論過程3.自己不能參與討論4.確保討論重點在主題上5.保持客觀態度6.對主題充分瞭解7對群體動態技術充分瞭解
      - 逐步領袖法:在一群體中，持續加入新成員，使原本的結論進行修正，最終獲得最佳的結論
      - 辯證質詢法:將相關人員分為兩組，主持人針對兩組進行提問，使雙方進行辯論。透過「真相越辯越明」概念，獲得最佳結論。
- - - - 規則:限定管理者在一定範圍內的明示條文 EX:公司規則
      - 政策:提供管理者在特定情況下的思考引導 EX:顧客至上
      - 程序:指一連串相互關聯的步驟 EX:SOP