用得到的商学课Part1
1.成本
机会成本
比较优势
沉没成本
边际成本
交易成本
3.价格
供需定理
找准真实需求(顾客会骗人)
摸清竞争环境
垄断更高利润
需求(价格)弹性
若弹性大--降价(薄利多销)
若弹性小--涨价(奇货可居)
判断需求弹性
商品是否属于生活必需品
商品是否存在可替代性
看消费者调整需求的时间(越短弹性越小)
凡勃仑效应(约贵越有需求，让客户感觉良好)
给品牌打造气质-劳斯莱斯飞天女神车标
给产品增加辨识度-辉腾，奥迪小壁虎
给用户贴标签
边际效用
边际效用递减-一段时间内连续消费同一商品，满足感越来越低
启发
商家要学会利用消费者的贪得无厌-免费续杯，喝不了那么多
管理层学会利用员工的喜新厌旧-刺激手段不同，不会引发边际效用递减(不能老涨工资作为奖励)
单身人找对象要遇见自己的审美疲劳(好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一)
价格歧视(不同需求的人给不同价格)
运用
划分时间(不同时间不同价格)
区隔地点(机场的麦当劳，酒吧的洋酒)
筛选人群(医疗保险的年龄段，提前买机票便宜，临时买贵)
2.博弈论
囚徒困境(损人往往不能利己)
如何摆脱囚徒困境
增加背叛成本(背叛是有价格的)
重复博弈
引入第三方(信用中介-支付宝)
可以重复博弈-街坊店口碑
不可以重复博弈-旅游区餐厅，一锤子买卖
人质困境(枪打出头鸟)
如何破除人质困境
力挺出头鸟
保护出头鸟
奖励出头鸟
智猪博弈(爱拼才会死)
如何应用智猪博弈(我是小猪)
有自知之明，不要轻言教育市场
盯紧大猪，它可能是你最好的合作伙伴
(神州专车不烧钱占领高端市场-跟着大猪跑，才叫搭便车)
顺应认知，静静等待属于自己的风口-成大事者，有所不为才能有所为
斗鸡博弈(该勇则勇，该怂则怂)
遇到两强相争，该怎么做？
释放信号，展现决心(破釜沉舟，背水一战)
一方妥协，一方补偿
永远考虑机会成本(机会成本更高的人更容易让步)
枪手博弈(草根逆袭)
当自己是弱者，如何笑到最后
坐山观虎斗-美团专注产品，逆袭拉手和窝窝团
联吴抗曹-弱者团结一心对抗强者
求包养-艺龙自卖给携程-并非全是零和博弈，正和博弈可各取所需
4.消费心理(上）
心理账户(专款专用)
应用方法
(让消费者买单，你需要给他一个更容易说服自己的理由)
替换概念(转移到舍得花钱的心理账户)
脑白金-消费账户引导到礼品账户
创造收益
(满200-100，从消费账户到进项收益账户)
打包项目
(酒店房价含早餐和网络-把不愿接受的项目打包放入喜欢付费的心里账户)
5.消费心理（下）
损失规避
(损失的负面影响2倍于收益的正面影响)
应用方法
(同一样东西，失去的痛苦大于得到的快乐)
避免损失描述(刷卡收手续费-现金打折)
打消损失顾虑(聚美优品赔本的30天无条件退货)
放大损失感受(杀毒软件卸载时的提示，吓唬客户)
路径依赖
(行为模式的固化-习惯)
让客户形成路径依赖
补贴策略(滴滴烧钱，但风险极大)
任务策略(游戏的每日签到，形成粘性)
情境策略(益达广告-饭后嚼两粒)
比例偏见(同样的钱，不同的感受)
让消费者买单更痛快，掏钱更爽快
放大促销价值
(一百元以下的商品折扣优惠更吸引人
100元以上的商品，数额优惠更吸引人)
巧设参考对象(超市的一元换购礼品，比白送更吸引)
善用搭配销售
(手机加200元从500万像素提升到1000万像素)
赌徒谬误
(你以为的天命之选，只不过是一厢情愿)
如何避免落入这个心理陷阱
独立判断，客观评价(人会有抹平倾向。
做判断的时候，不能掺杂主观意愿)
排除干扰，合理归因(篮球根本没有手感火热这回事)
错就翻倍？除非无限
(决定一种策略的流行程度永远不是他的收益能力，而是它是否契合人性)
诱饵效应
（新选项让原来的某个选项更具吸引力—经济学人订阅）
应用
设置次优选项（诱饵）
（超市中2.5L可乐与2L可乐一个价）
干扰占优选项
（4S店卖车—限制中配产能，引导购买高配）
套餐打包售卖（单点的汉堡是套餐的诱饵）
羊群效应
（人们通过观察别人来提取信息、做出决策时，行为会不断趋同，彼此强化）
应用（不谈产品有多好，只谈谁在用，多少人用，跟着我用）
包装成功案例
（列举成功案例吸引客户：所以有人免费给大公司做项目）
凸显用户规模
(10罐凉茶7罐加多宝-京东“按销量排序”）
引导用户分享（朋友圈宣传）
禀赋效应
（当一个人拥有某项物品或资产的时候，他对该物品或资产的价值评估，要大于尚未拥有这项物品或资产的时候）
应用
提供免费试用
（把虚拟“所有权”让渡给消费者-试用净水设备）
兜售亲身参与，产品视若己出
（DIY经济—宜家的家具、潘多拉手链）
夸赞他人拥有（朋友买了衣服，只能说好看）
预期效应
（人们对实物的判断在很大程度上受主观预期的影响。预期来自已有的认知、他人的评价、权威的意见、公众的舆论等）
如何迎合消费者的预期效应
品牌塑造更好的预期
（可口可乐比百事可乐卖得好）
产地构建莫名的预期
（云南白药、青岛啤酒、德国车）
价格锚定效果的预期
（消费者认为价格能揭示商品使用体验和性能的差别）
锚定效应
（又叫沉锚效应，指第一印象或第一信息更容易支配人们的判断，就像沉入海底的锚一样，会把思想固定在某个地方）
应用
（第一信息对人们知觉的影响高达75%：面试、相亲）
产品先定位
（哈根达斯的宣传，或与奢侈品大牌做邻居）
营销先定量
（卫生纸4卷12元，远比每卷3元好卖，4就是锚点）
（限购比不限购好卖）
谈判先开价
（先开价，容易把对方圈定在你提出的价格附近进行谈判）
6.经济形态
（新钱在哪儿）
网红经济
（用户开始有能力自己生产内容，自助消费内容，甚至围绕网红形成了一条生机勃发的新产业链）
她经济（女性经济）
女人的钱，最好赚
社群经济
（一种建立在产品与粉丝群体之间，由信任链接和价值“反哺”共同作用所形成的自组织、自运转、自循环的经济形态）
BABY经济
孩子的钱，更好赚
共享经济
（闲置资源的临时使用权被所有者转让，从而为供给方和需求方同时创造价值）
内在逻辑
（本质是借助互联网的租赁）
产消者Prosumer
(用户既是生产者又是消费者，Airbnb)
U盘化生存
（自带信息、不装系统、即插即用、自有共享）
增量价值
（认知盈余类的共享经济-知识共享）
好的社群一定是自组织、自运转、自循环
（樊登读书会会员的线下自发活动）
内容：一切产品皆媒体
（优质的内容本身自带传播属性）
社群：一切连接皆渠道
（未来的商业基于社群，而非基于渠道。专注于内容的核心建设，并利用社群输出内容，将用户连接的成本降低并趋于零，这是单纯的渠道永远不可能具备的能力。）
商业：一切参与皆体验
（社群经济的商业环节重在参与感的兜售。在社群经济形态下，内容吸引用户，满足需求，社群沉淀用户，商业化衍生盈利点）
创业者就要当网红
（创业创品牌，人的品牌更有温度）
要“爆”、要“刷”才能当网红
网红通过广告、电商变现
如何顺应她经济
产品端，吸引她的眼球
（互联网世界是看脸的世界。男人花钱为了变强，女人花钱为了变好看，包括游戏）
营销端，运用她的思维
（定位女性市场时，一定要用女性思维，更感性，更细腻，更冲动）
传播端，撬动她的嘴巴
（女性是信息传播的天然途径。从女性的角度去讲故事，道出他们的心声，就能引发共鸣，女性就会自觉动手转发）
如何找到商机
(给孩子花的钱，不叫钱)
从线下到线上
(母婴类网站和app是当前中国新妈妈获取育儿知识的主要渠道)
从单一到多元
(不同玩具，各自适合的年龄层，分别适合开发哪些潜力。最好提供线上互动平台，以满足年轻父母随时获得专业性建议的需求-案例宝宝树)
从国内到海外
(baby经济崇洋媚外是客观存在)
- 宏观经济
GDP
2018年中国人均GDP6.6万元(日本4万美元，美国6万美元)。总量13.6万亿美元。
2018年中国GDP增速6.6%
(上半年贡献率消费78.5%，投资31.4%，出口-9.9%)
中国第三产业占GDP比重54%(美国80%)
CPI居民消费价格指数
(衡量通货膨胀的常用便捷方法)
跑赢CPI
学会投资，提升自己的财商。
(资产性收入占整体收入50%以上，则不怕通账)
投资自己，是永远不会亏本的买卖。
(时刻保持学习精进，成为不可替代的稀缺人才)
学会消费，把钱有价值地花在当下。
(为自己换来喜悦和收获，回报家人，打造有价值朋友圈)
M2广义货币供应量
(央行印钞的数量)
M0正在流通的现金
M1, M0＋企事业单位的活期存款
M2, M1＋企事业单位定期存款，以及居民储蓄，理财，住房公积金等不准备用于当下消费的资金
M3, M2＋各种创新金融工具
反应现实购买力和潜在购买力，体现投资市场的活跃程度
2018年末183万亿元。
2017年初设定M2增速12%。(多年在10%以上)
2018年末增速8.1%
汇率
(是一种货币表示另一种货币的价格)
2018年6月，1美元约等于6.5元。
人民币币值低，有利于国内商家的出口贸易。因为美元买家尽可能找能买最多商品的地方。
币值低，购买进口商品和原料的价格会升高。(但中国能自给自足，所以贬值影响不大)
每人每年购汇额度5万美元。为了保证人民币币值的相对稳定
现汇汇率(境外刷卡或取现)比现钞汇率(现金兑换)划算。
2018年外汇储备3万亿美元。
(应付国际支付需要，稳定汇率，抵抗金融风险，维护国际信誉)
利率
(利率水平是金融资本的价格，也就是钱的价格，由市场供需决定)
名义利率(看得到的利率，即银行公示的利率上浮)
真实利率(反映实际购买力)
无风险利率(无任何风险的情况下必然能拿到的回报率-十年期国债回报率)
- 互联网思维（上）
用户思维
（指在价值链各个环节中都要以用户为中心去考虑问题）
如何应用用户思维
（一箭射在膝盖上，让他长跪不起）
得草根者得天下
（理解小镇青年的草根特色，抓住他们对内容的偏好和真实的消费需求）
兜售参与感。
（和用户打成一片，融入他们）
超越预期的用户体验
（不仅是满足用户需求，而要给他想不到的使用体验）
简约思维
（意味着专注，明确、强调和放大特点，能凸显核心价值）
（OPPO充电五分钟通话两小时）
极致思维
（把自己逼疯，把别人逼死）
迭代思维
（小步快跑，快速迭代——《精益创业》）
流量思维
（用多种方式获取大量新用户的思维）
凸显核心价值的简约
看起来简洁
（操作系统图标的扁平化设计，更易记忆和接受）
用起来简化
（人都是有惰性的，能让我少操作一步，我就更愿意用这款产品）
说起来简单
（用一句话说清楚的商业模式，用一句话抓住用户。用户喜欢你，只需要一个理由）
践行极致思维
（三只松鼠—纸袋、封口、垃圾袋、纸巾、工具样样俱全）
（极致，不等于完美）
择优求精，而非面面俱到
（不怕产品有缺点，就怕产品没亮点，做到单点极致爆发就够了）
价值为先，而非一厢情愿
（聚焦于解决用户的核心痛点，而非一厢情愿决定产品的走向）
坚持创新，而非故步自封
（日本各大巨头的衰落）
运用迭代思维
定原型。
（最小可行性产品——能够体现核心创意，开发成本极低的产品版本，能用就行）
迈碎步。
（7-11一年更换近70%的商品）
抢窗口
（快速还贷不能保证你一定成功，但一定程度上抓住一些追求新鲜体验的用户）
运用流量思维
（目光聚焦之处，金钱必将追随）
噱头做得妙。
（流量之争已从狂打广告演变成拼创意、拼噱头的模式）
广告打得妙
（重视价值被低估的端口流量—APP的页面广告之类）
免费玩得呱呱叫
（利用互联网商业模式中的零边际成本和网络效应，运用“免费”商业逻辑）
9.互联网思维（下）
产融思维
（一切产业，皆可金融）
生态思维
（当所有产品构建起一种生态时，则会因为互相之间的协同效应产生巨大的价值壁垒）
大数据思维
（从数据化运营升级为运营数据，有针对性地设置、手机并利用大数据，为商业创造新的价值点）
跨界思维
（别有用心地“不务正业”。宜家卖肉丸子，宝马卖休闲服装）
社会化思维
（组织利用社会化工具、社会化媒体和社会化网络，重塑企业和用户的沟通关系，以及组织管理和商业运作模式的思维方式）
运用
（用户即媒介，人就是节点）
重建用户关系
（用户不仅是用户，还能成为经销商、渠道商。卖房子给提成）
重构营销思维
（澳洲旅游局在Youtube发招聘广告）
重塑商业模式
（众包与众筹模式）
大数据的作用
大数据帮你实现创新模式
（车险中的Usage based Insurance模式）
大数据帮你实现精准营销
大数据帮你实现智能生活
产融思维如何帮助我们
降低融资成本
（拥有多少钱不重要，能调动多少钱才重要。共享单车的押金，理发店的会员卡）
快速跑马圈地
（国美用账期差创造稳定自由的资金池，然后全国买地）
创新盈利模式
（交换闲置住房网站定制出新的保险产品）
如何构建生态体系
别着急连，先当垂直老大
（要想合纵连横，首先找到一个足够垂直、不怕小众的缝隙市场，成为绝对的第一。）
横着连，以用户为轴
（跨领域构建生态，行程用户闭环——唯一标尺是用户需求。京东从3C向全类品扩展。）
纵着连，以整合为尺
（打通产业上下游构建生态，行程产业闭环——唯一标尺是产业的资源整合效率。迪士尼卡通从画家垄断到衍生品。）
运用
（企业的跨界经营，本质上就是一场侵略站：有节操却无禁忌，有底线却不存在规则的边界）
核心能力，要稳。
（跨界是为了赋能，赋能的前提是自己足够强）
颠覆方向，要准
（跨界是为了用高效率整合低效率，尤其要看准新领域里现存的低效环节在哪里，暴露了什么样的问题。麦当劳做商业地产开发。）
对待自己，要狠。
（跨界应是一个高瞻远瞩、持续投入、稳步扩张、长线收益的过程。亚马逊投资云计算。）
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10.融资
融资阶段
(创业者看公司赚多少钱，投资者看公司值多少钱）
种子轮—只有创意，没有产品，最需讲清楚“我要做什么”
天使轮—有产品初步模样，商业模式初步形成，主要看创业团队和人。
A轮—产品已逐步成熟，有完整、详细的盈利模式（可能还处于亏损状态，但有基本的收入预测）。投资人看重产品。
B轮—商业模式和盈利模式得到充分验证并完善。开始找风险投资机构VC，投资人关注产品的数字表现（用户增长、订单数、复购率）
C轮—资金来源于私募股权机构PE（Private Equity）。依据公司的收入水平。
（D轮、E轮后），筹备上市，IPO（首次公开募股Initial Public Offering）
商业计划书BP-Business Plan（12页PPT就够了）
P1—项目概述，精炼地概括项目
P2—用户痛点分析。（用户有哪些需求场景，行业有哪些痛点，哪些需求没有被满足或竞争对手没解决好的，这个需求市场有多大）重点描述市场边界，也就是这个市场的天花板有多高。
P3-4—产品展示页。用产品截图、业务历程图描述产品的核心功能以及产品的开发进度。
P5—竞争分析。同一赛道的竞争对手有哪些，你和他们有什么不同，有没有可能实现弯道超车。回答投资人如何跑赢市场竞争。
P6-7—团队介绍。用数字说话更有说服力
P8—里程碑。展示公司从成立到现在的用户数据、收入数据、盈利数据。用已有的运营数据证明你的商业思路可行，流程顺畅。
P9—发展规划。产品做出来以后怎么推广，用多长时间达到多少用户量，如何扩展市场占多少份额等。
P10-11—融资方案（融资金额和融资用途）。一般惯例是融公司未来18个月所需的资金量，出让多少股份与估值有关。
P12—用一句话清晰明了地总结整个项目，留下深刻印象。
注意事项：1.BP要自己写。2.慎吹牛，爱用户别爱技术。3.说人话，少用文字多用图（不超过2种字体，不超过3种颜色，让人秒懂）。
11.客户经营
路演策略（Roadshow）
怎样抓住投资人的心
（自信、真诚地讲好故事）
讲好故事。让投资人与你产生共鸣。
霸气外现（自带气场）。穿着要讲究；展现热情和自信；
相信自己。
公司估值
成本法（看过去）——假设企业的价值等于过去投入的所有资金。（忽略了公司的盈利能力、企业品牌、客户渠道等无形资产）
相对估值法（看现在）——参照其他地区的同行或者其他上市的点评，用他们的财务数据进行估值，把他们的市盈率、市销率套进这家店。
绝对估值法（看未来）——预测未来的现金流，然后折现到今天，把加总的折现现金流作为公司的估值。（但主观假设因素对最终的结果印象太大，例如增长率的预测）
但是初创企业用不上以上三种方法，但学会了可以全方位思考自己的公司。真正反映企业价值的是投资者愿意用多少钱买你公司多少股份。
融资条款（Term Sheet投资条款清单，也被称投资意向书）
常见的3项条款（与投资人是命运共同体，是为了鞭笞和激励你）
清算优先权。在清算估值中投资人先拿回自己投资的金额，剩余金额再按股权比例分配。
反稀释条款。如果新估值比旧估值低，则当初按旧估值的投资人要按新估值计算占比后，再稀释股份。
股份回购权。投资者在特定条件下，可以要求你回购他们所持有的股票。（如果公司不成长，卖不出去，此条款给投资人变现的通道）
客户细分
客户生命周期
客户获取
星巴克在北方把店开在路北，7-11天黑后统计亮灯率
客户价值转化
（星巴克做月饼，让客户的潜在价值尽可能多地转化成收益）
客户保留
（企业为防止客户流失、建立客户忠诚所运用的一整套策略和方法）
如何准确细分客户
统计内在属性（性别、年龄、地域城市、教育程度、收入水平等）—全聚德的4类客户
分析外部特征——在适当的环境和地点推广，才能瞄准精准人群，不浪费广告。
识别行为轨迹——分析用户的行为，精准投放（用户关注的内容、停留时间、转发分享、打赏习惯等）（购物车优惠券发放）
管理不同阶段的客户
（初始期、成熟期、衰退期）
用多巴胺延长成熟期——星巴克的星享卡（会员积分升级制，刺激长期消费）
用内啡肽延迟衰退期——当社会上有太多替代品时，可给予老客户独享优惠，或配置专属客户经理。
用激素缩短初始期—半小时满级的网络游戏，制造爽感，满级后不爽了，靠充值来维持爽感。
线上获客方法
理性买
CPC-Cost per Click 广告按点击付费
CPS-Cost per Sales 按销售付费（分成给流量平台）
CPM—Cost Per Mille 千人成本（广告曝光人次）
尽量换。与其他商家互换用户（主题相关、风格金丝、目标人群有重合的自媒体的互相引流）
努力钓。用好玩的方式增强用户参与感，去钓取更多用户（钓船茶屋，吃自己钓的鱼，禀赋效应）
客户终身价值
做好客户价值转化
迭代制胜，使商品历久弥新（可口可乐Plus）
需求制胜，商家要得寸进尺。
1.品类交叉引流—报刊亭什么都卖
2.设置利润更高的产品组合—孕妇照到出生照
品牌制胜，让用户买椟还珠。（品牌唤起虚荣心，有面子。）
提升客户忠诚度，降低流失率，实现客户保留
培养小依赖—京东会员、航司里程、酒店积分
制造小惊喜—让客户体验喜出望外的感觉（星巴克的升杯券）
倾听小牢骚（繁琐的客服热线会赶走客人）
所有的选择都有机会成本
机会成本必须是做这个决策时放弃的最大代价，而不是任何代价
你的机会成本是你必然可选的那个选项
在不具备比较优势的事情上主动出让——让比自己机会成本更低的员工，做他该做的事
在具备比较优势的事情上，果断进入——在创业时要多观察巨头没有比较优势的项目
不断降低自己的比较优势——投资自己，增加自己的机会成本，降低在琐事上的比较优势
敢于半途而废——在确定是错误的方向上，懂得放弃比坚持更可贵
让人欲罢不能——会员费就是沉没成本，让会员多买才能摊薄一点。
创造覆水难收——婚礼对于婚姻就是沉没成本，但必不可少
规模经济，降低边际成本——格兰仕利用规模扩张把成本压到比他规模小的企业以下。
互联网经济，边际成本趋于零。
零边际成本社会，协同共享。
组织结构扁平化——公司的管理层级越多，决策链条越长，决策速度就越慢，内部交易成本就越高。
决策流程信息化——丰田的看板管理
隐性成本显性化——内部交易成本（多个部门、多名员工之间进行协调统筹和发生的成本，也就是所损失的机会成本）