Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ (Организационный процесс имеет 2…
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Процесс реализации функции организации (organizing)
– это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Структура
– это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая наиболее эффективнейшим образом позволяет достичь целей организации.
Организационный процесс имеет 2 основных аспекта:
Деление организации на блоки (Департаментализация)
Департаментализация
– это второй важный аспект организационного процесса, заключающийся в комбинировании, собирании спроектированных работ в отдельные группы, сектора, отделы.
База для группировки работ
Внешняя
Покупательская департаментализация
группирует основные работы вокруг обслуживания клиентов
Географическая департаментализация
основные работы группируются по региональному признаку
Продуктовая департаментализация
включает группирование всех видов деятельности, необходимых для производства определенного продукта
Внутренняя
Процессная департаментализация
здесь работы группируются относительно технических операций
Функциональная департаментализация
проектируется на основе операций, выполняемых отдельными подразделениями
Мультидепартаментализация
Большие компании на разных уровнях используют различные основания для департаментализации.
Размер департаментов
определяется количеством подчиненных, держащих ответ перед одним начальником.
Количество подчиненных важно по 2 причинам:
сложность работы менеджера увеличивается (работать в 3 подчиненными проще, чем с 10
Сложность работы менеджера
(complexity) зависит от количества индивидов, ему подчиняющихся. Сложность увеличивается при увеличении количества межличностных отношений.
сфера контроля (span of control) или норма управляемости определяет форму или конфигурацию организационной структуры
Горизонтальное разделение труда
это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности, т.е. по сути – это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.
Функциональное разделение труда
находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения. Данный вид разделения труда мы рассмотрим подробнее.
Разделение труда по товарно-отраслевому признаку
связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур, например специализация продавцов на продаже одного какого-либо товара; осуществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины и т.п.
Квалификационное разделение труда
основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.
Вертикальное разделение труда
это связи подчинения, и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления.
Сфера контроля
число лиц, находящихся в подчинении у одного руководителя.
Широкая сфера контроля
руководителю подчиняется большое количество людей
При такой сфере контроля организационная структура -плоская
Узкая сфера контроля
руководителю подчиняется малое количество людей
При такой сфере контроля организационная структура - высокая (многоуровневая)
Элементы структуры управления:
звено
– одно или несколько подразделений, которые выполняют определенную функцию управления;
уровень
– совокупность равноправных звеньев;
связи
– поддерживают отношения между звеньями и уровнями.
Связи могут быть горизонтальными и вертикальными, а также линейными и функциональными.
В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:
Общее руководство
– выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности предприятия;
Технологическое руководство
– разработка и внедрение прогрессивных технологий;
Экономическое руководство
– стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, обеспечение рентабельной работы организации;
Оперативное управление
- составление и доведение до исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;
Управление персоналом
– подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.
Взаимоотношение полномочий
Полномочия
– легитимно и организационно санкционированные права принимать решения без согласования с вышестоящим менеджером
Типы полномочий:
линейные
функциональные
штабные
Делегирование полномочий
– передача задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение
Ответственность
– обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Децентрализация полномочий:
Преимущества
Помогает развивать способности самостоятельного принятия решений у менеджеров, дает необходимую тренировку для продвижения к более высоким полномочиям
Создание конкурентного климата среди менеджеров, самомотивация и стремление развивать свои способности, чтобы продвинуться по служебной лестнице.
Получая больше автономии и, соответственно, увеличение такого параметра работы как сложность, менеджеры удовлетворяют потребность в творческом решении проблем, развитию созидательной активности, что вызывает изменения в организации: увеличение гибкости и прибыльности.
Недостатки
Требует регулярного, интенсивного и дорогого менеджерского тренинга, обучения, т.к. организация заинтересована, чтобы ею управляли высококвалифицированные руководители с большим объемом ответственности.
Требует более изощренных методов планирования и отчетности – вводится система всеобъемлющего учета деятельности предприятия. Это требует применения специальных информационных систем, оснащенных современной техникой для погашения негативного эффекта от увеличения потока информации.
Необходим организационный редизайн при переходе полномочий от сильно централизованных отношений к децентрализованным.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Принципы построения организационных структур.
Принцип единства целей.
У каждого подразделения – свои четкие микроцели, могут быть прямо противоположенными. Но взятые вместе они должны быть направлены на выполнение того, что заложено в миссии фирмы.
Простота и понятность оргструктуры:
знать кто кому подчиняется и к кому обращаться по возникающим вопросам.
Структура должна быть обеспечена
системой внутренних и внешних связей
(прямых и обратных).
Принцип единоначалия:
человек должен подчиняться непосредственно одному человеку.
Количество звеньев, подчиненных одному начальнику, не должно превышать 4-6.
Чем выше уровень управления – тем меньше объем управления, т.к. усложняются задачи.
Количество звеньев в управлении по вертикали не должно быть значительным,
иначе искажается и теряется информация (если звеньев по вертикали больше 12, то сверху донизу доходит не более 2 % информации).
Функции линейных и функциональных служб должны быть
четко разграничены.
Координация ответственности
должна осуществляться высшим руководством.
Виды организационных структур.
Механистические
Линейная
Самая простая, используется на малых предприятиях.
Достоинства
простые связи прямого подчинения
у каждого подчиненного – один начальник (выполняется принцип единоначалия)
руководитель рассматривает все вопросы управления
малый уровень искажения информации
высокая координация ответственности
Недостатки
авторитаризм
необязательная обратная связь
главное – отсутствие функциональных специалистов (т.е. функции управления - не на должном профессиональном уровне)
Функциональная
При руководителе создается штаб из функциональных специалистов – они вырабатывают для высшего руководства часть решений, имеют право совещательного голоса, но приказы отдаются руководством.
Достоинства
те же, что и у линейных структур, но есть и свои достоинства:
более высокий уровень компетенции
повышение эффективности собственно деятельности предприятия.
Недостатки
отрыв функциональных специалистов от подчиненных (нет связи), т.е. не может быть полностью правильных решений
Ограниченного функционализма
То же, что и функциональная структура, но вместо функциональных специалистов появляются функциональные отделы, которые имеют право отдавать приказы (но не все, а только в своей области), однако основной объем линейных полномочий принадлежит главному руководителю
Линейно-штабная (линейно-функциональная)
Обычно применяется на крупных предприятиях, является наиболее распространенной. В основе – линейная структура со штабами при каждом звене руководства в каждом отделении. Обычно используется предприятиями, имеющими филиалы (где каждый руководитель имеет свои ресурсы, производство, сбытовую сеть и т.д.).
Недостатки:
существует двойное подчинение
очень затратная структура, т.к дублируется масса функций
Дивизиональная
Если отделение находится за рубежом, то оно будет называться
дивизионом
(т.к. имеет больше самостоятельности), такие отделения несут ответственность за прибыль, поэтому такие отделения называются
«центрами прибыли»
.
Основные недостатки:
сокращается оптимальность организации, т.к. дублируются не только функции, но и связи
отделения нацелены на максимизацию краткосрочной прибыли и подотчетны в этом штаб-квартире.
Продуктовая /отраслевая
Отделения строятся по принципу обслуживания одного продукта или одного типа продуктов
Потребительская /страновая
Если нужна продуктовая оргструктура, то мы делаем дивизиона по странам.
Органические (программно-целевые)
Это структуры гибкие, способные решать сложные задачи в непредвиденных обстоятельствах
Матричные
Структура построена на пересечении связей
Для решения определенной задачи создается временный коллектив из числа функциональных специалистов и сотрудников подразделений
На время решения задачи функциональный специалист не выводится из состава своего постоянного отдела ( «минус» - нарушается принцип единоначалия)
Достоинства:
большая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды – быстрее реагируют – решают задачи лучше
на смену принципу «центр прибыли» приходит принцип «центр стратегического хозяйствования» (ЦСХ), когда подразделения отвечают за долгосрочную прибыл
Управление по проекту
Аналог матричной, но «плюс» - создается временная группа по осуществлению проекта, после – распускается.
На время решения проекта работники выводятся из своих отделов (нет принципа двуначалия).
Эта структура имеет так называемый «инновационный характер», используется в организациях, которые занимаются инновациями и инвестициями (НИИ, консалтинговые фирмы и т.д.).
Конгломеративная (Множественная структура)
Подразделения фирмы построены по различным типам оргструктур, не имеют друг с другом технологических и хозяйственных взаимосвязей, но объединяются общей стратегической, хозяйственной целесообразностью. (Холдинги).
Холдинги
структура коммерческих организаций, включающая в себя материнскую компанию и ряд более мелких дочерних компаний, которые она контролирует.
Модели управления холдингом
Операционная модель
предусматривает передачу дочерними предприятиями ряда функций оперативного управления и контроля на уровень головной компании. Сфера применения данной модели управления ограничена преимущественно одноотраслевыми холдингами, где подавляющая часть дочерних компаний работает в рамках одной отрасли и в примерно равных рыночных условиях.
Модель стратегического управления.
В рамках данной модели за головной компанией закрепляются функции разработки стратегии развития, постановки стратегических задач перед дочерними компаниями и контроля их достижения.
Модель финансового управления.
Данная модель предполагает сохранение дочерними компаниями полной самостоятельности в операционной деятельности. Головная компания осуществляет контроль «дочек» через систему финансовых показателей и выступает в качестве инвестора, принимая в том числе решения о сохранении в портфеле или продаже тех или иных активов.