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Capitulo 19 técnicas de control y tecnologías de la información…
Capitulo 19 técnicas de control y tecnologías de la información
Presupuesto como dispositivo de control
Un dispositivo muy usado para el control gerencial es el presupuesto,* de hecho, en ocasiones se
ha asumido que la asignación de presupuestos es el dispositivo para lograr el control; sin embargo,
muchos dispositivos no presupuestales también son esenciales
Asignación de presupuestos
La asignación de presupuestos es la formulación de planes en términos numéricos
para un periodo futuro determinado; como tal, los presupuestos son declaraciones anticipadas de resultados, ya sea en términos financieros (ingresos y gastos, así
como presupuestos de capital) o no financieros (presupuestos de horas de mano de
obra directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción), en
ocasiones se ha dicho, por ejemplo, que los presupuestos financieros representan la
dolarización de los planes.
Los presupuestos se emplean para planear y controlar, por desgracia algunos programas de control
presupuestal son tan completos y detallados que se vuelven incómodos, sin sentido e indebidamente costosos; además, el control presupuestal puede usarse para propósitos erróneos.
Peligros en la asignacion de presupuestos
Por supuesto, existen muchos dispositivos de control tradicionales que no se vinculan con los
presupuestos, aun cuando algunos se relacionen con y utilicen los controles presupuestales. Entre
los más importantes están el uso de datos estadísticos de muchos aspectos de la operación, los
reportes especiales y análisis de áreas específicas, la auditoría operacional y la evaluación independiente que realizan los grupos de auditores internos o externos, y la observación personal, como
la administración mediante rondas
Otra técnica de planeación y control es el análisis de red tiempo-suceso, llamada técnica de evaluación y revisión del programa (Program Evaluation and Review Technique, PERT). Antes del desarrollo de la PERT, se diseñaron otras técnicas para evaluar de qué manera las partes de un programa
se ajustan entre ellas mientras transcurren el tiempo y los sucesos.
Fortalezas y debilidades de la PERT
Obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un análisis tiempo-suceso
sin ello, y ver cómo encajan las piezas entre ellas.
Obliga a la planeación desde abajo porque cada gerente subordinado debe planear el suceso
del que es responsable.
Concentra la atención en elementos decisivos que pueden necesitar corrección.
Permite un tipo de control anticipativo: una demora afectará los sucesos subsiguientes y quizá a
todo el proyecto, a menos que el gerente pueda recuperar el tiempo al recortar el asignado
a alguna acción futura.
El sistema de red, con sus subsistemas, permite a los administradores dirigir reportes y presión
para que se tomen medidas al punto y nivel adecuado de la estructura de la organización en
el momento oportuno.