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控制 (有效的控制原則 (配套方案:能提供解決方案供使用者參考, 清楚瞭解:控制系統需容易瞭解及容易使用, 能提供完整、適時、精確的資訊…
控制
有效的控制原則
配套方案:能提供解決方案供使用者參考
清楚瞭解:控制系統需容易瞭解及容易使用
能提供完整、適時、精確的資訊:控制系統能提供使用者準確、可信的資訊且隨手可得
經濟效益:控制系統需有效率，不會造成額外成本負擔
有彈性控制:控制系統能隨著外在環境變化
例外管理:控制系統應特別顯示出例外部分
合理、多元的控制水準:代表有挑戰性但不會太難，且控制範圍很廣
策略配置:控制系統能顯示出對組織影響較大且重要的事件
控制的功能(下資危達利)
避免重大危機:透過控制，可以在危機出現早期徵兆時加以控制，避免釀成更大悲劇
確保組織目標達成:透過控制，可以清楚了解計畫達成率及達成狀況，當達成狀況不理想時，也可以透過控制找出原因，作為再規劃的基礎
獲得有效的資訊:透過控制可以知道計畫執行狀況，有助規劃的研擬和修正
資源利用效率化:透過控制，可以清楚了解資源使用狀況，避免資源浪費
有益管理者下放權利:明確的控制系統，可以清楚了解員工的績效表現，有助於授權的發揮
控制的權變因素
組織層級
分權化程度
組織規模
組織文化
活動重要性
控制的步驟
衡量:衡量組織的績效水準
統計報告
優:1.易於顯示2.有效的顯示關係
缺:1.提供的資訊有限2.會忽略主觀的因素
口頭報告
優:1.取得資訊最快的管道2.可以得到言語與非言語的回應
缺1.資訊被過濾2.資訊不易被記載下來
個人觀察
優點:1.取得第一手資訊2.資訊未過濾3.深入涵蓋工作活動
缺點:1.易受到個人偏見影響2.費時3.有失周全
書面報告
優1.全面2.正式3.易於歸檔和整理
缺:要花許多時間準備
採取適當管理行為
改正績效
基本改正行動(治本):找出背後原因並加以修正
即時改正行動(治標):注重當下問題解決，沒找出背後原因
無為而治:什麼都不做，靜觀其變
修正目標:有時候是目標設太高需降低標準，或標準設太低需要上調
比較:訂定出實際表現和標準間可忍受的差異範圍
建立標準(有可能會有)
類型
其他
官僚控制:強調員工對組織的服從，透過正式化及標準化規定，來規範員工並達成組織目標
官僚控制：成果或績效的模糊性及目標不一致性均呈現中高時
市場控制:透過外部市場機制建立控制標準
市場控制：成果或績效模糊性低，且目標不一致性高時
集團控制:又稱宗族控制、文化控制、群體控制、派閥控制，強調員工對組織的承諾，透過共享信念、價值觀等影響員工行為
派閥控制：成果或績效的模糊性高，且目標不一致性低時
社會化控制:組織成員認同組織文化及價值觀，並內化在行為中
行為控制:主管監督員工工作的過程，並依照部屬對組織得貢獻給予獎勵
產出控制:其績效評估完全依照員工的產出成果為依據，且對員工具有激勵效果
策略性控制:以組織整體為控制對象，一種監督組織各個策略是否能夠讓組織內部與外部環境相契合的過程
本質
機械控制:運用規定和程序上的控制
有機控制:強調個人對自我的控制或其他非正式的方法
動力
外力:運用規定和程序上的控制
內力控制:強調個人對自我的控制或其他非正式的方法
事中控制:焦點在於工作進行的過程，例如走動式管理
事後控制:最常見的控制方式，焦點在於工作的結果 例如員工年度績效考核、顧客滿意度調查
事前控制:強調預防勝於治療，關注焦點在於投入資源的整備 例如人員面試、ISO品質認證、產品進貨檢驗
控制的負功能
降低士氣:控制會讓員工感覺備受監督
降低組織彈性:控制多代表限制多，可能會降低組織對環境變化的彈性
本位主義:組織各部門針對自己的需要訂定規定，而忽略了跟其他部門甚至整個組織的整合
增加成本:控制訂得太嚴格可能讓員工流於形式，不但沒達到實際功效，也增加組織成本
控制失能:控制未能達成原先所設定的目標
原因
不易衡量的標準
員工對情境不具有控制力:例如當出現偏差時，員工沒有足夠的權限來進行修正
無法達成的目標
互相衝突的控制標準
不當的標準
解決方法
取得控制的正當性
標的明確
控制的標準要切實可行
資訊的即時回饋
準確的資訊
控制:確保活動按照計畫完成，透過監視將偏差部分加以修正
棘輪效果:向上修正標準，可能造成原本績效好的員工，為避免標準不斷提高，而降低個人應有努力