Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
И. Ансофф. "Стратегическое управление" (2.3 "Управление…
И. Ансофф. "Стратегическое управление"
2.1 "Стоит ли обнаруживать свою стратегию?"
2.1.1 "Понятие стратегии"
Стратегия
– свод правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
4 группы правил:
Правила отношения с внешней средой
Правила отношений внутри организации
Правила оценки деятельности
Правила повседневной деятельности
Отличительные черты стратегий:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием.
Сформулированная стратегия должна быть использована.
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
В процессе формирования стратегии нельзя увидеть все возможности.
Использование стратегии без обратной связи невозможно.
Ориентир и стратегия - разные вещи.
Ориентир и стратегии взаимозаменяемы
2.1.2 Стратегия и эффективность
Наличие заранее подготовленной стратегии обеспечивает более высокие финансовые показатели.
Фирмы делятся на тех, кто провозглашают свою стратегию и на тех, кто не делает этого
Если стратегия - дело работников, это плюс для компании
Стратегия является стабильной, когда внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, а управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки
2.1.3 Когда следует формулировать стратегию
Провозглашения новой стратегии является необходимым, когда требования общества вынуждают организацию менять свои ориентиры
Когда традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей.
Основные проблемы фирмы:
1.Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.
2.Выбрать нужное направление роста
2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии
От структуры власти в организациях зависит процесс принятия решений
Организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования
Внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми
2.1.5 Выводы
Стратегия заслуживает самого серьёзного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.
Стратегия
— мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.
Внедрение стратегии не является дешевым и нуждается во внимании со стороны организации
2.3 "Управление стратегическим набором"
2.3.1 "Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами"
Фирма теряет доходы, если не занимается расширением набора стратегических зон хозяйствования.
Анализ стратегических позиций дополняют, если набор стратегических зон хозяйствования недостаточно перспективен.
Одной из проблем может оказаться обеспечение равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.
2.3.2 "Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов"
Шаги:
Распределить результаты анализа и стратегические зоны хозяйствования в клетки краткосрочных и долгосрочных блоков матрицы
Просуммировать объёмы продаж и прибылей и вписать результаты по строкам «экстраполяция» в обоих блоках матрицы
В нижние ячейки вписать перспективы объема продаж и прибылей
Распределить вклады в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов
Определить, как капиталовложения должны накапливаться на фазы жизненных циклов
Распределить объёмы капиталовложений
Проверка обеспеченности ресурсами
Определить изменения в наборе
2.3.3 "Стратегическая гибкость"
Внутренняя гибкость достигается путём такой координации, при которой ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены
Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит от оптимизации соотношения прибылей и объёма продаж
Решение проблем заключается в выборе таких стратегических зон хозяйствования, которые зависят от различных технологий, требуют разнородных экономических, культурных, политических условий
Стратегическая гибкость дает возможность фирме готовиться на внутреннем и внешнем фронтах
Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте
Руководству присущи наступательные действия (Распределяет риск,но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определённых позициях)
2.3.4 "Оценка гибкости"
Tест — определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы.
Шаги:
Вписать в первый столбец перечень наиболее вероятных для фирмы неожиданностей
Оценка потенциального влияния каждой неожиданности
Оценка гибкости в каждой СЗХ путём подведения итога по каждому столбцу
Измерение неожиданностей на фирму через суммирование величин по строкам
Установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы.
2.3.5 "Синергизм и внутренняя взаимосвязь"
В напряженных ситуациях синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты
Использование одних и тех же производственных мощностей
Bыбор степени синергизма:
Есть ли у данной фирмы склонность к использованию синергического эффекта
Какой уровень взаимосвязи предпочитает её высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает
Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды
2.3.6 "Оценка синергизма"
Шаги:
Определить от 0 до 10 значения уровня синергизма
Вывести суммы по строкам и по столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений
Оценка степени зависимости одной стратегической зоны хозяйствования от другой
Определение сквозных для всей фирмы синергических характеристик стратегии и управленческих возможностей
Повторить, чтобы определить потенциальные общие линии
Сопоставление ныне существующих линий и потенциальных
2.3.7 "Управление набором при множественных ориентирах"
Ориентиры удовлетворения СЗХ:
Краткосрочные перспективы роста.
Долгосрочные перспективы роста.
Краткосрочная рентабельность.
Долгосрочная рентабельность.
Стратегическая гибкость.
Синергизм.
Зависимость приоритетов:
От предпочтений руководства
От разницы между прогнозируемыми результатами и контрольными показателями
От невнимательности к ориентирам
2.3.8 "Обзор планирования стратегических позиций"
Процедура стратегического анализа:
Определение СЗХ
Определение перспектив фирмы
Определение стратегии и управленческих возможностей
Результаты анализа:
Установление будущих линий внутренней взаимосвязи
Постановка ориентиров
Установление приоритетности СЗХ
распределение стратегических ресурсов между СЗХ
выработку программы развития набора СЗХ
Отбор параметров СЗХ
Прогноз ресурсов
2.3.9 "Обзор приемов стратегического анализа"
Типы матриц для анализа:
Матрица Бостонская и МакКинзи; матрица выбора дисперсных позиций
Матрица жизненных циклов
Матрица уязвимости; матрица синергизма
2.3.10 "От стратегии к действию"
Планомерный подход (пока нет уверенности в перспективе занятие новой стратегической зоны хозяйствования не начинается):
Определяется большой круг СЗХ, которые могут представлять интерес
Для каждой СЗХ выбирается стратегическая позиция фирмы
Предложения, которые проходят проверку по всем критериям
Минусы планомерного подхода:
Сложность оценки перспектив фирмы
Требует больших затрат и длительного времени
Возможность потерять выгодные СЗХ
2.3.11 "Диверсификация путем накопления стратегического опыта"
Всесторонний анализ для нахождения новых СЗХ
Использование обоих подходов
Поиск методом случайных проб
2.3.12 "Новая нагрузка на общекорпоративное управление"
Организация систематического анализа стратегий фирме создает большую дополнительную нагрузку на общекорпоративное управление
Части стратегической роли руководства:
Распорядительная роль
Роль финансового центра или функция конгломерата
Установление задач и целей для фирмы
Подбор средств, которые нужны для обновления набора стратегических хозяйственных центров
Обеспечение перелива стратегических ресурсов между стратегическими хозяйственными центрами
Определение зон стратегических ресурсов
Обеспечение быстрой реакции на проблемы
Определение круга задач для стратегических хозяйственных центров фирмы