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Orkestra - Instituto Vasco de Competitividad (Entrando en acción: el…
Orkestra - Instituto Vasco de Competitividad
General
• 2013, Orkestra, un centro académico destinado a proporcionar investigación y asesoramiento orientado a la acción sobre la competitividad vasca.
• Nuevo equipo de gestión, por primera vez seleccionado dentro de la organización, había sido puesto a cargo, ya sea de forma interina o permanente, todavía no estaba claro.
• una transición como el equipo fundador se había ido
• incertidumbre financiera, ya que la desaceleración de la economía española y vasca afectó tanto la financiación pública como el patrocinio privado.
Origen de Orkestra.
• El País Vasco, tradicionalmente una de las regiones más industrializadas de España, controlaba políticas clave que afectan su desempeño económico, se enfrentaba a una grave crisis económica y tenía pocas herramientas para responder después de Franco.
• gobierno regional vasco se propuso crear una estructura institucional para implementar y apoyar su política económica
o la Agencia para la Promoción y Reestructuración de la Industria
o el Consejo Vasco de Energía) en los años ochenta.
o Ministerio de Industria
• dependía en gran medida de consultoras privadas y expertos para obtener asesoramiento y experiencia en diagnóstico económico, formulación de políticas y evaluación de políticas.
• Los vínculos con las universidades eran casi inexistentes, La región tenía cuatro universidades :
o la universidad pública del País Vasco
o la universidad privada Deusto
o la Universidad de Mondragón
o la Universidad de Navarra)
• La política vasca de ciencia, tecnología e innovación (CTI) se mantuvo fuertemente centrada en la mejora y el desarrollo tecnológico,
o con los centros tecnológicos
o as unidades privadas de I + D como las principales entidades.
• Azua trajo a Michael Porter, quien en ese momento estaba trabajando en el borrador de su análisis de "Ventaja competitiva de las naciones" de la competitividad nacional y los clusters.
o más centros tecnológicos y parques,
o desencadenó el establecimiento de asociaciones de clústeres en varios sectores y el lanzamiento de otras iniciativas público-privadas como Euskalit
o Fundación Vasca para la Promoción de la Calidad.
• La ambición era establecer un grupo de expertos que sirviera para generar conocimiento y análisis sobre los principales desafíos competitivos del País Vasco y asesorar al gobierno sobre la formulación de políticas y la evaluación de políticas.
• El plan, presentado oficialmente en el parlamento vasco en 1994, no llevó a la acción.
• 2001, el gobierno vasco lanzó una nueva estrategia de desarrollo económico para llevar a la región a una etapa impulsada por el conocimiento y la innovación
o El gobierno dedicó grandes esfuerzos a intensificar la colaboración con las universidades vascas, cuyo papel en la red regional de ciencia y tecnología aumentó.
• Se crearon nuevos centros de investigación en la década de 2000 con la participación de centros de tecnología, universidades e incluso empresas privadas:
o CIC para la investigación aplicada
o BERC para la investigación básica.
• El gobierno también promovió la creación de nuevas agencias como Innobasque (la Agencia Vasca para la Innovación) e Ikerbasque (para reclutar investigadores y científicos extranjeros) y sectores de alta tecnología como BioBasque y NanoBasque.2
• la idea de crear un centro para la investigación de la competitividad ganó una nueva tracción.
• 2002, Jon Azua, ahora en el sector privado, presentó al Ministerio de Industria vasco un proyecto para impartir el Curso de Microeconomía de la Competitividad (MOC) en el País Vasco.
o se acaba de lanzar en Harvard y en algunos otros centros académicos de todo el mundo.
o permitiera a los profesores locales enseñarlo era crear capacidad local para el análisis y la acción de la competitividad.
o recuperar su vieja idea de crear un centro vasco para la investigación de la competitividad.
o El Curso MOC fue percibido como una plataforma para conectar mejor la red de personas y organizaciones en la región que eran esenciales para mejorar la competitividad.
o la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Deusto en San Sebastián (ESTE) aceptó ser el socio académico para ofrecer el Curso MOC
• 2002, SPRI cubriría los costos económicos de llevar el Curso MOC al País Vasco y la Universidad de Deusto se encargaría de ofrecerlo en su programa de estudios de posgrado.
• MOC se impartió en San Sebastián en la primavera de 2003 con tres profesores (Azua y dos profesores de ESTE) y un total de 31 estudiantes registrados (estudiantes de MBA y de doctorado, funcionarios públicos, gerentes de asociaciones empresariales y de clústeres, y profesores e investigadores de la Universidad de Deusto).
• Al año siguiente también se ofreció en Bilbao, con casi 30 alumnos en cada campus.
• el proyecto encaja perfectamente en la ambición de la Universidad de Deusto de buscar iniciativas que mejoren su impacto y visibilidad internacional
• Larrea logró aumentar el interés del Consejo de Administración y el Consejo de Gobierno de la universidad por el proyecto. El gobierno, aunque inicialmente se mostró escéptico de respaldar un proyecto liderado por la Universidad de Deusto en lugar de la universidad pública, apoyó la iniciativa.
• 2005 se llegó a un acuerdo entre la Universidad de Deusto y el Ministerio de Industria de Euskadi, a través de SPRI, para lanzar el Instituto Vasco de Competitividad.
o a necesidad de consolidar “marcos estables que no solo incluyan capacitación actividades, pero también aquellas de investigación pura que incluyen todo lo relacionado con la competitividad, tanto a nivel nacional como empresarial ”
o reconocer explícitamente que una región que aspiraba para pasar a una etapa competitiva basada en la innovación se necesitaba una organización estable,
• Tal organización debería ser capaz de:
o Desarrollar conocimientos rigurosos, profundos y objetivos sobre la competitividad y sus factores determinant
o Participar en redes de conocimiento de excelencia y en programas internacionales de investigación
o Proporcionar imparcialidad, continuidad y sostenibilidad a las estrategias que (...) se ponen en práctica
• José Luis Larrea y Jon Azua pasaron el resto del año tratando de obtener apoyo para la nueva organización de empresas e instituciones públicas
o la movilización de fondos no fue fácil.
o ara garantizar la viabilidad del Instituto era esencial que naciera “con una cuchara de plata en la boca durante cuatro años”
o apoyo de la iniciativa por parte del Gobierno vasco y los individuos que la lideraron, lo que motivó a algunas grandes empresas a comprometerse con un proyecto que se vio
• 5 de febrero de 2006, SPRI y la Universidad de Deusto firmaron el acuerdo de colaboración por un período de cuatro años (2006 a 2009), con una financiación anual comprometida de € 900,000.
• Cinco días después, se firmó otro acuerdo de colaboración entre el Instituto Vasco de Competitividad y el ISC de la Universidad de Harvard.
• 2006, se llevó a cabo la reunión constitutiva de la junta directiva luego de acuerdos entre la Universidad de Deusto y las empresas Kutxa, Repsol-Petronor y Euskaltel, quienes se comprometieron a aportar un monto total de un millón de euros para el período 2006. -2009
o Otros patrocinadores se unieron unos meses después: el Consejo Provincial de Gipuzkoa en julio de 2006, con una contribución de € 500,000 al año;
o Gamesa el 14 de marzo de 2007, con una contribución similar a la de las otras empresas, un millón de euros, pero por un período de tres años.
o Gamesa el 14 de marzo de 2007, con una contribución similar a la de las otras empresas, un millón de euros, pero por un período de tres años.
• 2007, el Instituto fue presentado oficialmente a una audiencia de más de 500 líderes de las comunidades empresarial, económica y política del País Vasco.
Entrando en acción: el primer año de Orkestra
• su ubicación dentro del campus universitario de San Sebastián, La Universidad de Deusto inició la construcción de un nuevo edificio en el campus de San Sebastián
• “se trataba de estar juntos, pero no en los bolsillos del otro ”.
• Los investigadores y el personal administrativo y de servicios debían ser reclutados
• Algunas de las escuelas vieron al Instituto como una entidad diferente e incluso rival.
• El Instituto, informó directamente a la Fundación Deusto, quien aprobó sus estatutos, nombró a su Junta Directiva y aprobó presupuestos, cuentas y balances.
• Su Consejo de Administración fue similar al de una empresa, en lugar de a la de una institución académica.
• El Consejo de Administración también seleccionó al Director General y al Director Académico. El Presidente de la Junta Asesora y el Director Gerente participaron en las reuniones de la Junta con el derecho de hablar pero no de votar;
• la Junta nombró a Mikel Navarro, uno de los profesores de ESTE involucrados desde sus inicios tanto en el Curso MOC como en el diseño académico del Instituto.
• Alejandro Ruelas-Gossi, ingeniero industrial mexicano con una maestría del MIT Sloan School y un doctorado de la Universidad de Carolina del Norte, fue nombrado primer Director Gerente del Instituto en febrero de 2007.
• Las diferencias conceptuales en torno al marco de competitividad entre el Director Gerente y el Director Académico hicieron que este último dejara su puesto en junio de 2007
• El Consejo de Administración nombró a José Luis Curbelo para este puesto en febrero de 2009. Nacido en Bilbao y licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad del País Vasco, obtuvo un máster en Ciencias por la Universidad de Wisconsin (Madison) y un doctorado, en Economía de la Universidad de California-Berkeley, y poseía el perfil académico-empresarial requerido.
• plan académico original eran cuatro:
o competitividad e innovación
o clusters y desarrollo regional
o estrategia y iniciativa empresarial
o sociedad del conocimiento.
• Los principales objetivos del Instituto contemplados en el acuerdo de fundación original eran ser un observatorio permanente para la competitividad del País Vasco
o generar conocimiento sobre la competitividad vasca, a partir de la cual se puedan derivar recomendaciones políticas
o fomentar el debate, la reflexión y las visiones compartidas entre los principales agentes socioeconómicos en torno a la competitividad
o insertar el País Vasco en las redes internacionales de conocimiento en el ámbito de la competitividad .
• Muchos de los investigadores académicos se mostraron incómodos con el enfoque en el impacto de las políticas en la región y el compromiso con la comunidad empresarial vasca.
• la investigación el personal desarrolló una visión y una metodología compartidas,
• 2006 y 2007 llevaron al primer Informe de Competitividad del País Vasco y a una serie de trabajos y presentaciones en conferencias nacionales e internacionales .
• 2008 19 publicaciones científicas aparecieron
• El Instituto continuó ofreciendo el Curso MOC, que Orkestra continuó impartiendo a casi 400 estudiantes de diferentes entornos
o También participó en los programas de postgrado (Máster y Doctorado) y, en menor escala, de pregrado de la Universidad de Deusto.
o hubo cursos de capacitación dirigidos a empresas, asociaciones de clústeres y agencias de desarrollo
o 2008, los gobiernos (Gobierno Vasco y Consejo Provincial de Gipuzkoa primero y luego la Comisión Europea) y, a partir de 2009, firmas, se agregaron a la lista de clientes.
• El lanzamiento del primer Informe de Competitividad del País Vasco en 2007
o freció un análisis académico del desempeño competitivo de Euskadi durante los últimos 25 años
o el primer análisis de contraste y evaluación realizado por el Instituto del Las políticas del Gobierno Vasco, e incluso el representante de SPRI en el Consejo de Administración del Instituto y el Presidente del Consejo Asesor, colaboraron activamente en el proyecto
o Orkestra y el gobierno fueron todavía muy limitados, aunque se iniciaron algunas líneas de colaboración conjunta.
• 2007, Orkestra inició un proyecto de mapeo de conglomerados de los 20 condados y 250 municipios del País Vasco en nombre del Ministerio de Industria del Gobierno Vasco.
• una vez que se obtuvo el primer mapa de conglomerados locales y del condado, los investigadores reconocieron su falta de comprensión acerca de la realidad que estaban estudiando
• Orkestra y el Ministerio de Industria acordaron lanzar un "proyecto piloto" en un condado seleccionado, presentando los resultados a las autoridades locales y otras partes interesadas, como las agencias de desarrollo del país y una asociación de clústeres
o fue visible en la evaluación de Orkestra de la política de cluster vasco, específicamente el papel de las asociaciones de cluster (AC)
• 2008, se inició la etapa de diseño y planificación del proyecto, comenzando con entrevistas semiestructuradas de los funcionarios gubernamentales que administran el programa y los gerentes de HEGAN
• las empresas afiliadas y los investigadores de Orkestra dio como resultado un marco de análisis compartido y un lenguaje común
• Los resultados del proyecto se discutieron intensamente con los socios del proyecto en el gobierno y la organización del grupo, pero también produjeron una serie de publicaciones científicas.
• Las implicaciones de este nuevo enfoque para el diseño del proceso de investigación y la actividad de investigación en sí generaron un debate y discusiones dentro del equipo de investigadores durante 2008 y 2009.
• el trabajo realizado conjuntamente con los clientes y los resultados obtenidos a través de la cogeneración del conocimiento contribuyeron a su valor científico y su utilidad para que la región sea reconocida.
La siguiente fase: Orkestra Maduración
• La próxima renegociación del acuerdo de colaboración de Orkestra con el gobierno regional sería una señal de cómo se desarrollaría esto
• José Curbelo, el nuevo Director Gerente de Orkestra y uno de los recientemente nombrados Viceministros del Departamento de Industria, Juan Goicolea, eran viejos amigos personales.
• El Ministerio de Industria inicialmente esperaba que Orkestra diseñara el plan para ello, una propuesta que la Junta y el Director Gerente de Orkestra estaban listos para aceptar.
• El proyecto se inició sin que se tomara la decisión final, con una dinámica de trabajo compartida intensa que permitieron superar la desconfianza inicial.
• Orkestra, junto con Euskalit e Innobasque, formaron el comité del proyecto del plan, responsable de asesorar al gobierno aunque la responsabilidad final (y los objetivos y las decisiones correspondientes a Se hizo) fueron las del Ministerio de Industria
• 2009, el Viceministro de Tecnología del gobierno vasco y representante de SPRI en la Junta de Directores de Orkestra hizo "una evaluación claramente positiva" 18 de la labor del Instituto y expresó el apoyo del gobierno.
• Los dos fundadores del Instituto, Azua y Larrea, dejaron sus cargos en 2010 y 2011, respectivamente
o Orkestra no podía permanecer indefinidamente "la choza de los padres Azua y Larrea", y tenía que seguirla por su cuenta.
o Ignacio M. Echeberria fue nombrado presidente de la Junta Directiva y Christian Ketels, investigador de Harvard, se convirtió en presidente de la Junta Consultiva.
• Orkestra logró renovar sus acuerdos de colaboración para los años 2010-2013 con el Gobierno Vasco (900.000 € al año) y las empresas Repsol-Petronor, Euskaltel y Kutxa (250.000 € al año).
• La Diputación Foral de Gipuzkoa redujo su financiamiento básico de € 500,000 a € 150,000 al año, pero aumentó el financiamiento a través de proyectos.
• cuarta empresa patrocinadora, Gamesa, redujo su contribución a € 100.000 al año, la misma cantidad anual otorgada por un nuevo patrocinador a partir de 2010, Iberdrola.
• Orkestra pudo obtener más fuentes de financiamiento gracias a proyectos competitivos, consultoría y otros servicios, lo que representó casi la mitad de los ingresos anuales a partir de 2010
• Instituto registró sus ingresos más altos en 2010, más de € 3,5 millones.
• Durante 2011 y 2012, los importes anuales fueron menores, aunque ambos superaron el umbral de 3 millones de euros.
• Las actividades de asesoramiento y participación realizadas con universidades (y otros organismos públicos de investigación) continuaron a partir de 2010, pero las realizadas con asociaciones de agrupaciones y agencias de desarrollo local se redujeron considerablemente.
• 2010, Orkestra lanzó un nuevo esfuerzo en Crecer + Platform, un proyecto para apoyar a los emprendedores.
o red de 35-40 business angels afiliados
o organizó un promedio de 5 a 6 foros cada año y una capacitación anual
o varios talleres sobre impuestos.
o ofreció asesoría especializada a un promedio de 40 proyectos al año
o organizó una serie de encuentros entre directivos y emprendedores
• 2010 y 2011, más investigadores se unieron a Orkestra, lo que aumentó el número total de investigadores a 26 y de personal no académico a 15 a finales de 2012
• La mayoría de las nuevas contrataciones fueron de doctorandos y postdoctorados.
• un total de 166 entre 2008 y 2012, fueron artículos en revistas científicas nacionales e internacionales.
o 2011 la cantidad total de artículos de ISI creció considerablemente, representando para todo el período casi la mitad de la producción,
o indicador de excelencia y una creciente proyección internacional del trabajo de investigación.
o La proporción de publicaciones por investigador casi se duplicó entre 2008 y 2012 (de 1.19 a 2.19) en particular, superando a la de la Universidad de Deusto en su conjunto.
• El posicionamiento internacional de Orkestra, uno de los dos desafíos más importantes identificados en su primer Plan Estratégico 2010-2013
o mejoró debido a su integración en redes internacionales;
o la firma de nuevos convenios de colaboración con universidades y centros de investigación extranjeros
o su participación en diversos proyectos internacionales de investigación, obtenidos a través de convocatorias competitivas de la Comisión Europea
o hito en la historia de Orkestra fue la organización de la 15ª Conferencia Mundial de TCI que reunió a más de 450 expertos en competitividad de más de 100 países en la región.
• Orkestra había logrado establecerse firmemente como un recurso clave para el análisis y la acción de la competitividad en la región Vasca.
• Muchas partes interesadas reconocieron que Orkestra había ayudado a crear un “lenguaje compartido” sobre competitividad y una “visión común y compartida” sobre los desafíos competitivos de Euskadi.
Orkestra en 2013: un nuevo equipo y nuevos desafíos
• 2012, José Luis Curbelo anunció su partida para ocupar un cargo de alto nivel en CAF, una organización internacional financiera y de desarrollo con sede en Caracas, Venezuela.
o funciones del Director Gerente se transfirieron a Ibon Gil de San Vicente, Subdirector Gerente y Mari Jose Aranguren, designadas como Directora Académica.
o debía ser temporal o permanente, no estaba claro.
• Orkestra tuvo que enfrentar importantes desafíos:
o cuerdos de financiamiento y patrocinio que expiraron en 2013 tuvieron que ser renegociados en un momento en que una recesión económica severa y duradera con recortes sustanciales en el presupuesto pesaba sobre los financiadores existentes de Orkestra
o nuevamente liderado por el Partido Nacionalista Vasco (PNV), tenía una considerable simpatía por Orkestra pero poco dinero.
o presión aumentaba para mostrar beneficios directos a corto plazo para la economía y las empresas individuales.
o l presidente de Orkestra argumentó: "Deberíamos vender mejor nuestras contribuciones a la sociedad".
o Orkestra necesitaba revisar su relación con la Universidad de Deusto
o Tanto Orkestra como la DBS, junto con la Universidad Deusto, vio beneficios potenciales en una colaboración más cercana, pero no había un camino claro hacia adelante.