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Usted necesita una INNOVACIÓN
Es la única forma de tomar decisiones…
Usted necesita una INNOVACIÓN
Es la única forma de tomar decisiones sensatas de compensación y elegir las prácticas correctas. POR GARY P. PISANO
Las iniciativas de innovación con frecuencia fracasan, y los innovadores exitosos tienen dificultades para mantener su desempeño, como han descubierto Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard y muchos otros.
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En mis más de dos décadas de estudio y consultoría para empresas en una amplia gama de industrias, he encontrado que las empresas rara vez articulan estrategias para alinear sus esfuerzos de innovación con sus estrategias comerciales.
Sin una estrategia de innovación, los esfuerzos de mejora de la innovación pueden convertirse fácilmente en una bolsa de las mejores prácticas muy promocionadas: dividir la I + D en equipos autónomos descentralizados, generando intereses empresas
estableciendo armas corporativas de capital de riesgo, buscando alianzas externas, abrazando la innovación abierta y el crowdsourcing, colaborando con los clientes e implementando prototipos rápidos, por nombrar solo algunos.
El problema es que la capacidad de una organización para innovar proviene de un sistema de innovación: un conjunto coherente de procesos y estructuras interdependientes que dictan cómo la empresa busca problemas y soluciones novedosas, sintetiza ideas en un concepto de negocio y diseños de productos, y Selecciona qué proyectos se financian.
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Y la adopción de una práctica específica generalmente requiere una serie de cambios complementarios al resto del sistema de innovación de la organización.
Una empresa sin una estrategia de innovación no podrá tomar decisiones de compensación y elegir todos los elementos del sistema de innovación. 
Una estrategia de innovación explícita lo ayuda a diseñar un sistema para satisfacer sus necesidades competitivas específicas.
Los representantes de ventas escuchan diariamente las necesidades apremiantes de los clientes más grandes.
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El marketing puede ver oportunidades para aprovechar la marca a través de productos complementarios o para ampliar la participación de mercado a través de nuevos canales de distribución.
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Los jefes de unidades de negocios se centran en sus mercados objetivo y sus presiones particulares de P&L. Los científicos e ingenieros de I + D tienden a ver oportunidades en las nuevas tecnologías.
. Las perspectivas diversas son fundamentales para una innovación exitosa. Pero sin una estrategia para integrar y alinear esas perspectivas en torno a prioridades comunes, el poder de la diversidad se ve debilitado o, peor aún, se vuelve contraproducente.
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Un buen ejemplo de cómo una estrecha conexión entre la estrategia comercial y la innovación puede impulsar el liderazgo en innovación a largo plazo se encuentra en Corning
un fabricante líder de componentes especializados utilizados en pantallas electrónicas, sistemas de telecomunicaciones, productos ambientales e instrumentos de ciencias de la vida.
A lo largo de sus más de 160 años, Corning ha repetido Transformó su negocio y creció en nuevos mercados a través de innovaciones
Cuando se evalúa contra la mejor opción actual prácticas, el enfoque de Corning parece desactualizado.
. La compañía es una de las pocas con un laboratorio centralizado de investigación y desarrollo (Sullivan Park, en el estado rural de Nueva York).
La estrategia comercial de la empresa se centra en la venta de "componentes clave" que mejoran significativamente el rendimiento de los productos de sistemas complejos de los clientes.
La ejecución de esta estrategia requiere que Corning esté a la vanguardia de la ciencia del vidrio y los materiales para que pueda resolver los problemas excepcionalmente desafiantes para los clientes y descubrir nuevas aplicaciones para sus tecnologías.
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Invierte mucho en investigación básica, una práctica que muchas empresas abandonaron hace mucho tiempo.
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. Además, invierte fuertemente en tecnología y plantas de fabricación y continúa manteniendo una huella de fabricación significativa en los Estados Unidos, oponiéndose a la tendencia de la subcontratación mayorista y la deslocalización de la producción.
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Al igual que la creación de una buena estrategia, el proceso de desarrollo de una estrategia de innovación debe comenzar con una clara comprensión y articulación de objetivos específicos relacionados con ayudar a la empresa a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Esto requiere ir más allá de las generalidades demasiado comunes, como "Debemos innovar para crecer", "Innovamos para crear valor" o "Necesitamos innovar para mantenernos por delante de los competidores".
Más bien, una estrategia de innovación robusta debería responder las siguientes preguntas:
¿Cómo la innovación creará valor para los clientes potenciales?
A menos que la innovación induzca a los clientes potenciales a pagar más, les ahorre dinero o proporcione algún beneficio social mayor, como una mejor salud o un agua más limpia, no está creando valor.
Eso puede hacer que un producto tenga un mejor desempeño o sea más fácil o más conveniente de usar, más confiable, más duradero, más barato, etc.
Elegir qué tipo de valor creará su innovación y luego atenerse a eso es fundamental, ya que las capacidades requeridas para cada uno son muy diferentes y requieren tiempo para acumularse.
. Apple constantemente enfoca sus esfuerzos de innovación en hacer sus productos son más fáciles de usar que los de la competencia y brindan una experiencia perfecta a través de su familia en expansión de dispositivos y servicios.
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¿Qué tipos de innovaciones permitirán a la compañía crear y capturar valor, y qué recursos debe recibir cada tipo?
Ciertamente, la innovación tecnológica es un gran creador de valor económico y un impulsor de la ventaja competitiva.
En las últimas dos décadas, hemos visto a una gran cantidad de compañías (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) dominar el arte de la innovación de modelos de negocios.
al pensar en las oportunidades de innovación, las empresas pueden elegir cuánto de sus esfuerzos se centran en la innovación tecnológica y cuánto invertir en la innovación del modelo de negocio
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Los ejecutivos a menudo me preguntan: "¿Qué proporción de recursos debe dirigirse a cada tipo de innovación?"
Desafortunadamente, no existe una fórmula mágica. Al igual que con cualquier pregunta estratégica, la respuesta será específica de la compañía y dependerá de factores como
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. Las empresas en los mercados donde la tecnología central está evolucionando rápidamente (como los productos farmacéuticos, los medios y las comunicaciones) tendrán que estar mucho más orientadas hacia la innovación tecnológica radical, tanto sus oportunidades como sus amenazas.
Yo comparo la innovación de rutina con la ventaja de un equipo deportivo en casa: es donde las empresas juegan con su fortalezas
Sin una estrategia explícita que indique lo contrario, una serie de fuerzas organizativas tenderán a impulsar la innovación hacia el campo local.
Hace algunos años trabajé con una compañía de lentes de contacto cuyos líderes decidieron que necesitaba enfocarse menos en innovaciones rutinarias, como agregar tintes de color y modificar el diseño de lentes, y ser más agresivos en la búsqueda de nuevos materiales que podrían mejorar dramáticamente la agudeza visual y comodidad.
A pesar de la intención estratégica de aventurarse en un nuevo territorio, la empresa quedó atrapada en su campo de origen.
La raíz del problema era que las unidades y funciones de negocios habían seguido tomando decisiones de asignación de recursos, y cada una favorecía los proyectos que consideraba los más urgentes.
Solo después de que la alta gerencia creó objetivos explícitos para diferentes tipos de innovaciones, y asignó un porcentaje específico de recursos a proyectos de innovación radical, la empresa comenzó a avanzar en el desarrollo de nuevas ofertas que respaldaban su estrategia a largo plazo.
Gestión de compensaciones
Como he señalado, una estrategia de innovación explícita lo ayuda a comprender qué prácticas podrían ser adecuadas para su organización. También le ayuda a navegar las compensaciones inherentes.
Considere una práctica popular: el crowdsourcing.
La idea es que, en lugar de confiar en unos pocos expertos (quizás sus propios empleados) para resolver problemas específicos de innovación, usted abre el proceso a cualquier persona (la multitud).
El crowdsourcing tiene muchos méritos: al hacer frente a un gran número de personas, la mayoría de las cuales probablemente no podría haber encontrado por su cuenta, para enfrentar sus desafíos, aumenta la probabilidad de desarrollar una solución novedosa.
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Los defensores de los enfoques de “co-creación” argumentan que la estrecha colaboración con los clientes revela ideas que pueden conducir a ofertas novedosas. (Consulte a Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, “Building the Co-Creative Enterprise”, HBR, octubre de 2010).
Pero otros dicen que trabajar muy de cerca con los clientes le cegará las oportunidades para una innovación verdaderamente perturbadora
Steve Jobs insistió en que los clientes no siempre saben lo que quieren, la razón por la que citó para estudiar de forma masiva el mercado.
Un enfoque de empuje de la oferta (desarrollar tecnología y luego encontrar o crear un mercado) puede ser más adecuado cuando todavía no existe un mercado identificable.
Una vez más, la elección entre un enfoque de demanda y un impulso de la oferta implica sopesar las compensaciones.
La claridad en torno a la cual las compensaciones son mejores para la empresa en su conjunto —algo que proporciona una estrategia de innovación— es extremadamente útil para superar las barreras al tipo de cambio organizativo que a menudo requiere la innovación.
El desafío del liderazgo
Crear una capacidad de innovación comienza con la estrategia. Entonces surge la pregunta: ¿De quién es el trabajo para establecer esta estrategia?
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