Impacto estratégico y medición del valor agregado de gestión humana en la organización

Introducción

Dichos indicadores únicamente sirven para medir el estado actual de la operación de las políticas y procesos de gestión humana y no están vinculados con los procesos clave del negocio.

Se definen indicadores (Costo e ingreso) y objetivos clave que muestren la aportación de los procesos organizacionales.

La percepción de la medición de la función de gestión humana

Diversas perspectivas para la medición de gestión humana

Primeros intentos para medir la función de gestión humana

La medición del retorno de inversión (ROI) de gestión humana

El impacto estratégico de gestión humana dentro de la organización

El punto de partida

Gestión humana como herramienta estratégica: el reto de determinar los indicadores necesarios

Implicaciones de la medición de la propuesta de valor de gestión humana

Implicaciones para los directores generales

Implicaciones para los clientes

Implicaciones para los colaboradores

Implicaciones para los accionistas

Implicaciones para los profesionales de recursos humanos

Atracción e integración del talento

Porcentaje de aceptación de ofertas laborales

Porcentaje de nuevos HiPo's

Capacitar, desarrollar, comprometer, evaluar y recompensar al talento

Career path ratio

Utilidad por empleado

Índice de compromiso

Recomendación de HiPo's

Salida o desvinculación del talento

Índice de rotación de HiPo's

Existen 3 etapas para clasificar el enfoque que puede tener una organización respecto a su manejo de capital humano

Etapa 1 - Infancia: Estado de inmadurez en el que el entendimiento y la aceptación de trabajar con datos referentes al manejo de personas es limitado

Etapa 2 - Interés: Estado de crecimiento en el que la organización ya utiliza indicadores en algunos procesos pero aspira a hacer más

Etapa 3 - Madurez: Los indicadores de gestión humana están totalmente alineados con la estrategia del negocio, los procesos clave de manejo de personal son considerados como prioridad para la alta dirección

Propone aplicar el concepto financiero de retorno de inversión de un proyecto, utilizado comúnmente en la planeación financiera

El enfoque tradicional: Cálculo y comparación de costos y operación de las prácticas de gestión humana. Enfocarse en medir la eficiencia en la operación de los procesos y prácticas de gestión humana. Definir indicadores de gestión para cada uno de los procesos de gestión humana (reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, compensación, clima organizacional y administración de personal)

Reclutamiento y selección

Capacitación y formación

Compensación y retribución

Clima organizacional

Seguridad e higiene

Algunos autores planearon el desarrollo de un modelo similar al balance scorecard (BSC) pero considerando dos perspectivas

En primer lugar, adecuando el modelo BSC, pero centrado únicamente en la función de gestión humana

Por otro lado, se desarrollo un enfoque más integral considerando el impacto que tenía la función de gestión humana en la perspectiva de desarrollo y aprendizaje

El procedimiento de análisis de utilidad (Utility analysis), es una metodología cuantitativa, la cual permite evaluar los programas de gestión humana permitiendo hacer contribuciones valiosas en la toma de decisiones sobre la inversión en recursos humanos

Formas de avanzar en la medición de la eficiencia e impacto de su actuación

Hay que hablar el idioma de los negocios

Una medida imperfecta es mejor que ninguna medida

Lo que no se mide no se puede controlar

Lo que se mide capta la atención de las personas

Lo que no se mide se tiende a ver como un costo