Impacto estratégico y medición del valor agregado de gestión humana en la organización
Introducción
Dichos indicadores únicamente sirven para medir el estado actual de la operación de las políticas y procesos de gestión humana y no están vinculados con los procesos clave del negocio.
Se definen indicadores (Costo e ingreso) y objetivos clave que muestren la aportación de los procesos organizacionales.
La percepción de la medición de la función de gestión humana
Diversas perspectivas para la medición de gestión humana
Primeros intentos para medir la función de gestión humana
La medición del retorno de inversión (ROI) de gestión humana
El impacto estratégico de gestión humana dentro de la organización
El punto de partida
Gestión humana como herramienta estratégica: el reto de determinar los indicadores necesarios
Implicaciones de la medición de la propuesta de valor de gestión humana
Implicaciones para los directores generales
Implicaciones para los clientes
Implicaciones para los colaboradores
Implicaciones para los accionistas
Implicaciones para los profesionales de recursos humanos
Atracción e integración del talento
Porcentaje de aceptación de ofertas laborales
Porcentaje de nuevos HiPo's
Capacitar, desarrollar, comprometer, evaluar y recompensar al talento
Career path ratio
Utilidad por empleado
Índice de compromiso
Recomendación de HiPo's
Salida o desvinculación del talento
Índice de rotación de HiPo's
Existen 3 etapas para clasificar el enfoque que puede tener una organización respecto a su manejo de capital humano
Etapa 1 - Infancia: Estado de inmadurez en el que el entendimiento y la aceptación de trabajar con datos referentes al manejo de personas es limitado
Etapa 2 - Interés: Estado de crecimiento en el que la organización ya utiliza indicadores en algunos procesos pero aspira a hacer más
Etapa 3 - Madurez: Los indicadores de gestión humana están totalmente alineados con la estrategia del negocio, los procesos clave de manejo de personal son considerados como prioridad para la alta dirección
Propone aplicar el concepto financiero de retorno de inversión de un proyecto, utilizado comúnmente en la planeación financiera
El enfoque tradicional: Cálculo y comparación de costos y operación de las prácticas de gestión humana. Enfocarse en medir la eficiencia en la operación de los procesos y prácticas de gestión humana. Definir indicadores de gestión para cada uno de los procesos de gestión humana (reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, compensación, clima organizacional y administración de personal)
Reclutamiento y selección
Capacitación y formación
Compensación y retribución
Clima organizacional
Seguridad e higiene
Algunos autores planearon el desarrollo de un modelo similar al balance scorecard (BSC) pero considerando dos perspectivas
En primer lugar, adecuando el modelo BSC, pero centrado únicamente en la función de gestión humana
Por otro lado, se desarrollo un enfoque más integral considerando el impacto que tenía la función de gestión humana en la perspectiva de desarrollo y aprendizaje
El procedimiento de análisis de utilidad (Utility analysis), es una metodología cuantitativa, la cual permite evaluar los programas de gestión humana permitiendo hacer contribuciones valiosas en la toma de decisiones sobre la inversión en recursos humanos
Formas de avanzar en la medición de la eficiencia e impacto de su actuación
Hay que hablar el idioma de los negocios
Una medida imperfecta es mejor que ninguna medida
Lo que no se mide no se puede controlar
Lo que se mide capta la atención de las personas
Lo que no se mide se tiende a ver como un costo