Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

И. Ансофф Стратегическое управление гл. 2.1. и 2.3. (2.3. Управление…

- - - - Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, а заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
      - Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
      - Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
      - В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
      - Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
      - Стратегии и ориентиры - это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
      - Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
  - - - Переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии
      - Выпуск модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка фирмой Г. Форда
      - Дюран предложил идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства. Слоун разработал идею в виде чёткой системы организационных установок
      - Критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат.
      - Решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.
    - - Стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: её следует держать в секрете
      - Взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Стратегия должна стать делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней.
    - - Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно
      - Вторая половина века — другая ситуация. Традиционная опора на сложившуюся организацию часто ведёт к застою и (или) упадку. Отсюда — стратегия в качестве инструмента для перераспределения нагрузки.
    - - Насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия?
        
        Некоторые авторы утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим путём. Но многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.
      - Повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации?
        
        Систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации
  - - - Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения
        
        Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.
    - - Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
      - Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.
    - - Многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ)
- - - - Инструмент уравновешивания - матрица баланса жизненных циклов
        
        Принцип балансирования набора по 2-м точкам: нижней и дальней точках по времени
  - - - необходимая информация
        
        а) фаза жизненного цикла;
        
        б) будущий конкурентный статус;
        
        в) масштабы рынка (размеры кружка);
        
        г) доля фирмы на рынке (заштрихованный участок) и объём продаж фирмы в данной СЗХ;
        
        д) прибыли, которые фирма рассчитывает получить в данной СЗХ;
        
        е) стратегические капиталовложения, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.
      - Второй шаг: просуммировать объёмы продаж и прибылей и вписать результаты в верхние ячейки клеток по строкам «экстраполяция» в обоих блоках матрицы — краткосрочном и долгосрочном .
        
        Третий шаг: определить контрольные показатели объёмов продаж и прибылей как на ближайшую, так и длительную перспективу и вписать эти данные в нижние ячейки соответствующих клеток.
        
        Контрольные цифры будут зависеть от
        
        а) установок, принятых руководством фирмы, его настойчивости, а также давления наиболее влиятельной группы акционеров;
        б) наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями.
        
        Четвёртый шаг: распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов
        
        критерии
        
        а) годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объёмов продаж и прибылей;
        б) набор в целом должен развиваться непрерывно.
        
        Пятым шагом является определение того, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненных циклов
        
        Шестой шаг: распределить объёмы капиталовложений
        
        Седьмой шаг: проверка обеспеченности ресурсами
        
        1 more item...
  - - - Снижение стратегичекой уязвимости - принципы
        
        стратегическая гибкость
        
        Внутренняя гибкость - внутрифирменная координация, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро переведены из одной СЗХ в другую
        
        Высшая степень гибкости — это полная финансовая ликвидность
        
        Консервативный образ действий
        
        Анализ уязвимостей СЗХ
        
        Наступательные действия
        
        Распределение риска, стремление закрепиться на определенных позициях в тех ил иных СЗХ и зонах стратегических ресурсов
        
        Выбор СЗХ, зависящее от различных технологий и условий
  - - - Первый шаг: впишите в первый столбец перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей, которые могли бы оказать серьёзное воздействие на ход её дел.
        
        Второй шаг: оценка потенциального влияния каждой неожиданности
        
        Третий шаг: оценка гибкости в каждой СЗХ путём подведения итога по каждому столбцу
        
        Четвёртый шаг: измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путём суммирования соответствующих величин по строкам
        
        Пятый шаг: установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы
        
        Первый способ: определить максимальную долю прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определённым уровнем нестабильности.
        
        Другой способ выработать свой ориентир гибкости — установление максимальной доли прибылей, которой фирма может рисковать в случае стратегической неожиданности
  - - - Использование одних и тех же производственных мощностей или общефирменных служб, например службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для всех СЗХ, или общей сбытовой сети
      - Взаимодополняемость, когда определённые приёмы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приёмы управления другим (например, сбытовым).
    - - Синергизм обеспечивает более высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно
        
        Чем выше ожидаемая нестабильность и жёсткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха
        
        Гибкость и синергизм - противоречащие друг другу ориентиры
  - - - а) синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию
      - б) синергизм факторов, влияющих на потенциал фирмы
    - - Второй: вывести суммы по строкам и по столбцам — показатели силы воздействия по каждому из направлений.
        
        Суммы по строкам можно использовать для третьего шага — оценки степени зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.
        
        Четвёртым шагом будет определение на основании полученных сумм, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, — сквозные для всей фирмы синергические характеристики стратегии и управленческих возможностей.
        
        Пятый шаг: повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи в будущем на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей
        
        В качестве шестого шага следует сопоставление ныне действующих и потенциальных линий, с тем чтобы найти желательные линии синергизма.
        
        обеспечение кооперации между управляющими СХЦ для реализации синергизма является общефирменной задачей
  - - - Краткосрочные перспективы роста.
      - Долгосрочные перспективы роста.
      - Краткосрочная рентабельность.
      - Долгосрочная рентабельность.
      - Стратегическая гибкость.
      - Синергизм.
    - - Приоритеты зависят от
        
        а) предпочтений руководства фирмы и её ведущих акционеров и чего они добиваются
        
        б) разницы между результатами деятельности, прогнозируемыми посредством экстраполяции, и контрольными показателями
        
        в) насколько невнимание к ориентирам поставит под угрозу её стабильность и само существование.
  - - - Первый шаг состоит в определении СЗХ , т. е. разграничении областей, в которых фирма имеет те или иные возможности деятельности.
        
        Второй шаг — определение перспектив фирмы , в каждой СЗХ, включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далёкой перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития.
        
        Третий шаг — определение стратегии и управленческих возможностей , которые фирма развивает в каждой СЗХ.
        
        Матрицы применяются для того, чтобы выбрать предпочтительный конкурентный статус и затем определить соответствующий объём капиталовложений, стратегию и управленческие возможности на будущее
        
        Анализ нескольких взаимодействующих факторов даёт следующие результаты:
        
        а) установление будущих линий внутренней взаимосвязи («в какой отрасли мы работаем»);
        
        б) постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы;
        
        в) установление приоритетности СЗХ;
        
        г) распределение стратегических ресурсов между СЗХ;
        
        д) выработку программы развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;
        
        е) определение параметров тех СЗХ, которые будут отбираться фирмой для пополнения набора;
        
        ж) прогноз ресурсов, которые будут выделены на цели стратегического развития.
  - - - Он основан на ретроспективной корреляции между итогами хозяйственной деятельности фирмы, распределением важнейших ресурсов и основной стратегией фирмы в данной СЗХ.
      - анализ влияний на прибыль строится на выявлении условий успеха на основе сложившихся тенденций, а при определении критических факторов для разграничения сложившихся тенденций и будущих условий успеха привлекаются как данные о трендах, так и экспертные оценки опытных управляющих.
      - анализ влияний на прибыль и определение критических факторов успеха — это взаимодополняющие приёмы, которыми следует пользоваться в СЗХ, отличающихся высоким, в особенности изменяющимся, уровнем нестабильности
  - - - Разработка проектов для управления НИОКР
        
        Подход, основанный на корректировке планов по ходу дела
        
        Поиск новых благоприятных шансов с помощью управляющих и посредников для СЗХ
        
        Планомерный подход
        
        Отбор небольшой группы СЗХ и их анализ
        
        Реализация проектов, предложенных к СЗХ
  - - - Разработка стратегии должна осуществляться со всеми звеньями фирмы
    - - распорядительская роль
        
        штаб-квартира корпорации передаёт формулирование и реализацию стратегии на уровень СХЦ и оставляет за собой распределение ресурсов, а также пополнение ресурсных и управленческих возможностей фирмы
      - роль финансового центра , или функция конгломерата
        
        Штаб-квартира корпорации передаёт формулирование и реализацию стратегии, а также её организационное обеспечение СХЦ, а себе оставляет консолидацию и контроль над бюджетами и движением финансовых средств, приобретение новых филиалов и изъятие капитала из тех филиалов, которые имеют хронический дефицит
    - - Обеспечение быстрой реакции и своевременного ответа на проблемы стратегического характера.
      - Определение стратегической ответственности (круга задач) для соответствующих СХЦ фирмы.
      - Формулировка целей и постановка задач для фирмы.
      - Составление набора СЗХ, определение зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния по отношению к фирме.
      - Обеспечение перелива стратегических ресурсов между СЗХ.
      - Выбор сочетания средств, необходимых для обновления набора СЗХ. стратегическое развитие фирмы «изнутри» в противоположность поглощениям и слияниям.
  - - - Высокая вероятность различных неожиданностей заставляет управляющих минимизировать стратегический риск, придавая определённую гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям
        
        Рост конкуренции порождает необходимость синергического взаимодействия СЗХ фирмы
        
        При раздельной оптимизации каждая из трёх характеристик деятельности фирмы (рентабельность в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две другие
        
        Стратегическое планирование - это планы и принятие мер по их выполнению
        
        Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода
        
        Один из них — действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств.
        
        Другой — планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из СЗХ фирмы и применяется направленный поиск новых возможностей
        
        Третий подход — накопление стратегического опыта, которое основывается на отказе от обычной последовательности действий и соединяет планирование с выполнением в соответствии с актуальностью, наборе необходимой информации о СЗХ при выходе на новый рынок