Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

И. Ансофф Стратегическое управление Часть 2. Глава 3 Управление…

- - - - 3 шаг:
        определить контрольные показатели объёмов продаж и прибылей как на ближайшую, так и длительную перспективу и вписать эти данные в нижние ячейки соответствующих клеток.
        
        4 шаг:
        распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов.
        
        5 шаг:
        определение того, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненных циклов.
        
        6 шаг:
        распределить объёмы капиталовложений, вписывая в ячейки «контрольных цифр» суммы, которые будут необходимы в каждой фазе для обеспечения результатов, предусматриваемых выше.
        
        7 шаг:
        проверка обеспеченности ресурсами.
        
        8 шаг:
        определить, пользуясь таблицей № 2.3.1, какие нужно будет предпринять изменения в наборе.
        
        Два критерия:
        1) Годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объёмов продаж и прибылей;
        2) Набор в целом должен развиваться непрерывно.
        
        Контрольные цифры будут зависеть от:
        1) установок, принятых руководством фирмы, его настойчивости, а также давления наиболее влиятельной группы акционеров;
        2) наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями.
- - - - 1) Сначала убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьёзные потрясения;
        2) Затем фирма убедится в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создаёт такой уязвимости, чтобы возникновение одной единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.
  - - - Второй шаг: оценка потенциального влияния каждой неожиданности.
        
        Третий шаг: оценка гибкости в каждой СЗХ путём подведения итога по каждому столбцу.
        
        Четвёртый шаг: измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путём суммирования соответствующих величин по строкам.
        
        Пятый шаг: установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы
- - - - В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жёсткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.
  - - - Первый шаг: определить по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время.
        
        Второй шаг: вывести суммы по строкам и по столбцам — показатели силы воздействия по каждому из направлений.
        
        Четвёртый шаг будет определение на основании полученных сумм, каковы наиболее важные общие линии связи, действующие в настоящее время, — сквозные для всей фирмы синергические характеристики стратегии и управленческих возможностей.
        
        Пятый шаг: повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи в будущем на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей
        
        Шестой шаг: сопоставление ныне действующих и потенциальных линий, с тем чтобы найти желательные линии синергизма.
- - - - 1) Балансирование набора по фазам жизненных циклов
        2) Установка гибкости и ориентиров синергизма
        3) Если это необходимо или желательно, устанавливаются социальные ориентиры.
        4) Проверка соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям
- - - - Второй шаг — определение перспектив фирмы, в каждой СЗХ
        
        Третий шаг — определение стратегии и управленческих возможностей, которые фирма развивает в каждой СЗХ.
    - - установление будущих линий внутренней взаимосвязи
        
        постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы
        
        установление приоритетности СЗХ
        
        распределение стратегических ресурсов между СЗХ
        
        выработку программы развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;
        
        определение параметров тех СЗХ, которые будут отбираться фирмой для пополнения набора
        
        1 more item...
- - - - На каждой стадии применяется стратегический контроль:
        
        если результаты становятся лучше, фирма делает следующие шаги и в конце концов начинает новую деятельность в полную силу
        
        если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неудачи: неправильно выбрана СЗХ или неудачна стратегия. В первом случае следует покинуть зону, во втором — пересмотреть выбор стратегических позиций.