Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
lindvall kap 5 till 8 (kap 6 processorientering (kännetecken (kundfokus…
lindvall kap 5 till 8
kap 6 processorientering
modern verksamhetstyrning
från ett ensidigt vertikalt perspektiv till fokus på ett horizontellt process perspektiv
Det är inte längre endast av intresse att veta kostnadslag och kostnadställe men också hur resurserna skapar kundvärde
kännetecken
kundfokus
fokus på aktiviteter som skapar kundvärde
arbeta nära marknaden
utveckla långsiktiga relationer
win-win
loyalitet/partnerskap
brand management
kundförväntningar superior value
processer
typer
primära
skapar direkt värde till kund
stödjande
understödjer primära processer
delar
aktiviteter
värdeskapande
icke värdeskapande
eliminera eller reducera
subprocesser
fördelar
ökar genomlysbarheten
besvarar hur skapas värde
uppmärksammar hur aktiviteter hänger samman
facilitear helhetstänkande
medarbetarnas deltagande
eliminera taylorismens serparation mellan arbetets tanke och utförande
medarbetaren förväntas delta i planering, utförande och utvecklande av arbetet
fler av företagets medarbetare erhåller kund och leverantör kontakter
kontinuerlig utveckling
stödjande verktyg
balanserat styrkort
PDCA-cykeln (Plan Do Check Act)
lean management
traditioner
prestandamätning (benchmarking)
processorienteringens fokus på hur arbete faktiskt utförs förbättrade möjligheterna för jämförelser
företag utför en rad processer som är likartade och kan utgöra föremål för benchmarking
TQM (total quality management)
gradvis evolutionära förbättringar i kvalité
business process reenginering
se över sin verksamhet i grunden
nyckelord
fundemental
radikal
bortser från tidigare strukturer och processer
dramatisk
processer
revolution
processorientering mellan företag
expandera processtänkandet ut i värdesystemet
nuvarande situation
horisontell kartläggning process analys
syfte
ge värdefulla insikter om systematiska felaktigheter i existerande strukturer
exempel
dubbelarbete
väntetider
andra icke-värdeskapande aktiviteter
externalisera internaliserad kunskap som därmed kan fångas upp och åtgärdas
kap 5 organisationsstruktur
begrepp
structural fit
existerar när organisationstrukturen faciliterar den strategiska inriktningen
antaganden
bra
helheten blir större än summan av delarna
dålig
friction och effektivitetsförluster
kritik
överskattning av kopplingen mellan struktur och tillväxtstrategi
ensidigt fokus på formell struktur och strategi
konkurrenskraft kommer främst från core competences och inte från structural fit
organisationstruktur
typer
formell
typer
legal/juridisk
överordnad organisatorisk
intern struktur
informell
traditioner
funktionsorganisationen
fördelar
skalekonomi
nackdelar/kritik
inre effektivitet/produktivitet prioriteras över yttre effektivitet
brister i mål koherens
produktion har kostnadsansvar och vill minimera kostnad per producerad enhet
försäljning med intäktansvar och kundorientering vill inte ha fler enheter än vad det finns en marknad fört
organisatoriska silos
lösningar
skapa ett organisatoriskt tänkande som präglas av utanför-ramarna-tänkande, se till helheten
uppdelning och specialisering av verksamheten i funktionella delar
divisionorganisationen
kännetecken
samordning av funktionella enheter ges prioritet
decentraliserat ansvar
ekonomiskt resultatansvar
kontoll bibehålls genom ekonomisk uppföljning
internprissättning
fördelar
ökad motivation inom de självständiga enheterna
mindre friktion
mindre risk att för information overload för operativ chef
nackdelar/kritik
suboptimeringsproblemet
vad som är bra för delen är inte alltid bra för helheten
portföljförvaltning
vilken avkastning enheten kan leverera har ensidigt varit kriteriet för vilken prestationen bedömts
bara kolla på antal mål för att bedöma en spelare
Reduktion av serviceenheter/administation
tidigare internaliserade företag många service aktiviterter och blev därmed bundna att använda sig av dessa (monopol) detta ledde till en betydande överbyggnad och ineffektivitet
metoder
outsourcing
elimination
konvertering till resultatenhet
stategiskt viktiga avdelningars prestationer får följas upp på annat vis
matrisorganisationen
fördelar
bra på att hantera en komplex omvärld
kännetecken
tanken om odelat ansvar överges
flera dimensioner där skilda ansvarsoråden möts, dessa möter leder till kreativa konflikter som innebär att information skapas
nackdelar
överlappande ansvar innebär inte endast kreativa konflikter
tungrodd
rigid
nätverksorganisationen
kännetecken
mindre orienterat mot det formella och mer fokus på informella löst sammansatta organisationsformer
exempel
projektorganisationer
virtuella organisationer
nätverkslösningar
process/horisontellt orienterat
flöden
typer
fysiska
samordniing
1 more item...
ekonomiska
information/kunskap
samordning
2 more items...
trend
separera information och fysiska flödet
Kap 8 från traditionella till moderna styrmetoder
traditionella styrmetoder
produktkalkylering
kritik
självkostnadskalkylering
indirekta kostnader fördelades schablonmässigt med direkt lön vilket minskar i betydelse i och med ökad automatisering
innebär att standardiserade högvolymprodukter får bära en oättmässig stor del av indirekta kostnader
svår producerade unika produkter får bära för lite
viktiga frågor
vilket kalkylobjekt avses?
traditionellt
produkter
ABC
viktig avsikt att variera kalkylobjektet
vilka kostnader skall föras till objektet?
traditionellt
samtliga kostnader (hela självkostnaden)
ABC
endast kostnader med ett starkt orsak verkan samband
hur skall indirekta kostnader fördelas ut? (vilken nyckel?)
traditionellt
direkt lön
direkt material
vilket tidsperspektiv ska användas?
ABC
alla kostnader betraktas som rörliga
dagens läge
ABC
kritik
arbetskrävande
verksamhetanalyserna var detaljerade vilket skapade tungrodda system
budgetering
kritik
wallander
synpunkter på wallanders budgetlösa styrning
hur ska det budgetlösa företaget kunna skapa produktkalyler?
Wallanders syn går att koppla till hans historik som bankman, en bransch där produktkalyler inte utgör en viktigt styrmetod
wallander kritik av strategi är baserad på en föråldrad conceptualisering där ledingen i isolation gör omfattande planer för verksamheten
det går inte förutsäga framtiden vilket gör budgetarbete till något onödigt ont
budgeten är ingen bra metod att omsätta strategi till löpande styrning
syften
traditionell
prognos
kontroll
planering
samordning
moderna
åtagande
motivation
kommunikation
problem med många olikartade syften
konflikt mellan stabilitet och motivation att nå ett svåruppnåligt men forfarande realistiskt mål
processen vs produkten
processen
informationteknik har effektivitserat framtagandet av budget
kan utgöra ett bra tillfälle förkommunikation och lärande som inte går att mäta i direkta intäkter
produkten
kritik
brister som jämförelsegrund
saknas fullvärdigt alternativ
jämföa mot tidigare utfall
1 more item...
externa standrarder
2 more items...
blir snabbt inaktuell
kostsam att ta fram
evolutionär ansats med gradvisa förändringar
inte tillräckligt utmanande
förutag uppnår ofta högre ställda mål än vad som kan förväntas
flesta företag uppfattar att budgeten inte leder till ökad motivation
vid uppnåelse av budegeterat resultat så finns risk att medarbetare slår sig till ro speciellt om belöningar utgår. Detta är för att inte höja målbudgeten för nästkommande år mer än nödvändigt.
utveckling
mot rullande prognoser
skillnader mot budget
frekvens
tidpunkterna varierar mellan företag
risk med att negativ information ignoreras för att iinte få ögonon på sig och med förhoppning att problemet skall försvinna innan nästa budget period
moderna styrmetoder
kap 7 verksamhetstyrningens styrfilosofi
perspektiv/traditioner
traditionell
command and control
kännetecken
separation hjjärna och händer
scientific management
kortsiktig
stabiliserande
informationskapande
push
standardserade rapporter produceras regelbundet till användaren (cheferna)
information i pappersbaserade rapporter
detaljstyrning
kännetecken
rigiditet
många konton
statisk rapportering
kännetecken
periodiskt återkommande systematisk process
inlåsningseffekter av resurser
budgetorienterat
överbetonat kalenderåret
sekventiell arbetsgång
reaktriv styrning
åtgärder vidtas först när problem uppkommit
feedback orienterad styrning
delperspektiv
kännetecken
företaget delas in i olika ekonomiska ansvarsenheter
stävan efter oberoende mellan delarna
nackdelar
suboptimeringsproblem
chefer/avdelningar gör vad som är kortsiktigt bra för sin enhet inte vad som är bra för hela företaget
antingen eller (dictomiskt/polariserat tänkande)
exempel
skalekonomi eller flexibilitet
centralisering eller decentralisering
system/formell struktur till norm/informell
kostnadsorienterad
stort intresse mot resursers förbrukning och kostnaders struktur och dynamik
moderna
empowerment
kännetecken
medarbetarna har tillgång till information
lära ut, utbyta kunskap, själv söka kunskap
öppenhet
medarbetarnas deltagandfe
merarbetarskap (volvo)
delegering av ansvar
teamarbete
organisationstruktur
teamorientering, horisontell icke-formaliserad, social egenkontroll inom gruppen
gemensamma värderingar
internaliserad sjävlkontroll
informationskapande
pull
användaren skaffar själv den information som behövs vid givet tillfälle
digital information
målstyrning
kännetecken
använder sig av exempelvis balanserat styrkort
kritik
svårigheter att sammanfatta komplexa verksamheter i ett fåtal mål
flexibel rapportering
rullande prognoser ersätter budget
inte buden till kalenderåret
parrallellt arbetssätt
möjligör
simulering
ad-hoc rapportering
känslighetsanalyser what if
proaktiv styrning
föutse vilka problem som kan tänkas uppkomma och vidta läpliga åtgärder.
feedforward orienterad satyrning
tar sig uttryck genom
scenarioplaerning
rullade prognoser
helhetsperspektiv
trend att företa satsar mer på sin kärnverksamhet
globalisering, internationella företag har skapat behov att användandet av gemensama standrardiserade system för styrning
både och
digital informationteknik möjligör exempelvis både centralisering och decentralisering
företag diskuteras utifrån paradoxer
både informell och formella strukturer
informella strukturer
normer och kultur
tar tid att utveckla
skapar större autonomy
flexibla
formella
rigida
tydlighet
värdeorienterad
intresset riktat mot hur företaget kan skapa värde
skapa värde för vem?
kund (processorientering)
skapa ett värde som kunden uppfattar och uppskattar
tilltar med att företagen blir mer
kunskapsorienterade
tjänsteorienterade
värdet är vad kunden är villig att betala
ökat behov av marknads/kund undersökningar
ägare
blir än viktigare i den moderna styrningen att leva upp till de krav den finansiella marknaden ställer på
likviditet
mer intresse riktas mot intäktsidan
nackdelar
ökad korsiktighet
corporate social responibility är en reaktion på korsiktigheten pga ett ökat fokus på att satisifiera ägarna
ökat behov av genomlysbarhet
var tjänar företaget pengar?
Under vika risker åstadkommer företaget lönsamheten
vilka belöningssystem tilläpas för att motivera chefer och anställda