Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Александр Остервальдер, Ив Пенье. Построение бизнес-модели, часть 2 и 4.,…

- - - - деятельность, ориентированная на клиентов
        
        поиск потребителя и построение отношений с ним
        
        Экономика: Высокие затраты нa привлечение клиентов требуют высокой доли продуктов фирмы в расходах потребителей (допи кошелька); главное — экономия на масштабе
        
        Культура:
        Битва за ассортимент; доминируют немногочисленные крупные компании
        
        Конкуренция:
        Ориентация на услуги; мышление по типу «клиент всегда прав»
      - инновационная деятельность
        
        разработка новых товаров и услуг
        
        экономика:
        ранний выход нa pынoк позволяет устанавливать более выгодные цены и занимать большую долю рынка; главное — скорость
        
        Культура:
        Битва за таланты; вход на рынок достаточно прост; процветают многочисленные мелкие игроки
        
        Конкуренция:
        Ориентация на сотрудников; повышенное внимание к творческим личностям
      - деятельность, ориентированная на инфраструктуру
        
        построение и управление платформами для выполнения масштабных
        повторяющихся задач
        
        Экономика: Высокая доля фиксированных цен делает необходимым большие объемы производства ради снижения затрат нa единицу продукции; главное — экономия на масштабе
        
        Культура:
        Битва за масштаб; консолидация; доминируют немногочисленные крупные компании
        
        Конкуренция:
        Ориентация на издержки; упор на стандартизацию, предсказуемость и эффективность деятельности
      - компания должна сосредоточиться на одном из видов деятельности: совершенство в работе, качество продукции или отношения с клиентами.
    - - Модель private banking
        
        1.Персональные взаимоотношения с клиентами. Управление крупными счетами
        
        2.Богатые персоны и семьи. Независимые финансовые консультанты
        
        3.Плата за обслуживание и консультации. Процент по сделкам
        
        4.Управление платформой. Персонал: частные банкиры
        
        5.Бренд, доверие. Интеллектуальная собственность. Операционная платформа
        
        взаимовлияние
        
        банк обслуживает два сектора рынка с разной динамикой. работа с богатыми клиентами — долговременный, ориентированный на взаимоотношения бизнес. продажа финансовых продуктов банкам, предоставляющим услугу private banking, —— динамичное, подверженное быстрым переменам направление деятельности.
        
        банк предлагает свои продукты конкурирующим банкам, однако при этом возникает конфликт интересов.
        
        отдел финансовых продуктов убеждает консультантов продавать клиентам продукты, разработанные банком. это противоречит интересам клиентов независимых консультантов. клиенты хотят вкладывать деньги в лучшие продукты на рынке, вне зависимости от того, кому они принадлежат.
        
        управление операционной платформой, ориентированной на издержки и эффективность, вступает в конфликт с оказанием консультационных услуг и разработкой финансовых продуктов, требующих привлечения высокооплачиваемых специалистов.
        
        управление операционной платформой требует масштаба для снижения издержек, a достичь этого силами одного банка трудно.
        
        для инновационной деятельности нужна скорость действий и быстрый выход на рынок, что вступает в противоречие с долговременными отношениями c богатыми клиентами.
    - - предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко.
        
        Такие бизнес—модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции.
        
        Netﬂix, eBay, YouTube, Facebook, Lulu.com.
        
        концепция разработана Крисом Андерсоном
        
        Комплексные продажи нишевых товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров.
      - Факторы появления в медиаиндустрии
        
        Демократизация средств производства
        
        Демократизация способов дистрибуции
        
        Соединение спроса и предложения
      - Стиль
        
        • Провайдеры нишевого контента - ключевые партнеры стиля
        
        • Ключевой ресурс- платформа
        
        • Ценностное предложение бизнес-модели «длинного хвоста» отличается предложением широкого ассортимента нехитовых товаров, которые могут существовать с хитовой продукцией. Такие бизнес-модели могут строиться на контенте, созданном пользователями.
        
        • Ориентированы на нишевого потребителя
        
        • Может быть ориентирована как на профессиональных создателей контента, так и на любителей, a м.б. многосторонней платформой, удобной пользователям и производителям
        
        • Основные издержки – расходы на поддержание платформы
    - - объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей.
        
        • Такие платформы ценны для одной группы потребителей только B TOM случае, если присутствует и другая группа.
        
        • Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами.
        
        • Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.
      - Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial Times
      - проблемы оператора
        
        как разобраться, какую сторону следует субсидировать
        как устанавливать цены таким образом, чтобы привлечь клиентов
        
        • Возможно ли привлечь достаточно большое число клиентов на каждую сторону платформы?
        
        • Какая из сторон более чувствительна к изменению цен?
        
        • Можно ли привлечь эту сторону за счет льготного предложения?
        
        • Принесет ли другая сторона прибыль, покрывающую расходы на это предложение?
      - Бизнес-модель Google
        
        целевая текстовая реклама в Интернете, доступная пользователям всего мира
        
        Google гарантирует, что на страницах будет только та реклама, которая имеет отношение к поисковому запросу
        
        возможность для рекламодателей разрабатывать онлайн-кампании в соответствии с конкретными запросами и адресатами
        
        Чем больше пользователей обращается к поисковой системе, тем больше рекламы можно разместить и тем выше доходы рекламодателей
        
        мощный поисковый аппарат и постоянно увеличивающееся число инструментов
        
        АДРЕСНАЯ РЕКЛАМА - РЕКЛАМОДАТЕЛИ
        
        БЕСПЛАТНЫЙ ПОИСК – ПОЛЬЗОВАТЕЛИ ИНТЕРЕНТА
        
        ПРИБЫЛЬ С КОНТЕНТА – СОЗДАТЕЛИ КОНТЕНТА
        
        Ключевые виды активности
        
        1) построение и поддержание поисковой инфраструктуры;
        
        2) управление тремя основными службами
        
        3) продвижение платформы К НОВЫМ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯМ, владельцам KOHTЕHTА и рекламодателям.
      - Ориентация PSP/Xbox
        
        производители разрабатывали сложные и дорогие приставки и долгие годы продавали их себе в убыток, субсидируя производство устройств из других источников дохода
        
        Во-первых, они разрабатывали и продавали собственные игры
        
        Во-вторых, получали деньги от сторонних разработчиков, которые платили за право на создание игр для определенных приставок
        
        пользовательская сторона получает большие скидки ради того, чтобы поставить на рынок максимально возможное количество приставок
        
        деньги зарабатываются за счет другой стороны — разработчиков игр
        
        1 more item...
      - Стиль
        
        • Ценностное предложение обычно создает преимущества в 3 основных сферах:
        
        привлекает группы потребителей (т е потребительские сегменты);
        
        налаживает связи между потребительскими сегментами;
        
        снижает издержки за счет взаимодействия на платформе
        
        • Бизнес—модели многосторонних платформ имеют несколько ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ СЕГМЕНТОВ
        
        o Один из потребительских сегментов не может существовать без других.
        
        • Ключевой ресурс – платформа
        
        • Каждый потребительский сегмент производит свой поток поступления доходов.
        
        • Основные издержки относятся к поддержанию платформы
    - - по крайней мере один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения
        
        Предложение, отличающееся высокой ценностью и высокими затратами, адресуется только платным клиентам
        
        Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом.
      - Metro (бесплатная газета), Flickr, Open Source, Skype, Google, Free Mobile Phones
      - Реклама: модель многосторонней платформы
        
        бесплатное предложение на многосторонней платформе
        
        Одна сторона платформы служит для привлечения пользователей с помощью бесплатного контента, товаров или услуг.
        Другая — обеспечивает доход, продавая рекламные площади.
        
        При интересных товаре/услуге и высоком трафике платформа привлекательна для рекламодателей, что позволяет за счет, прибыли с рекламы субсидировать бесплатные товары и услуги.
        
        Издержки на поддержание платформы, на наращивание и сохранение трафика.
      - Модель freemium
        
        бесплатный минимум услуг с дополнительными платными услугами по желанию
        
        характерна обширная база клиентов, пользующихся бесплатным предложением
        
        небольшое количество платных пользователей финансируют бесплатное предложение
        
        ключевые показатели
        
        1) средняя сумма издержек на обслуживание бесплатного клиента;
        
        1 more item...
        
        open sourсe: видоизмененная freemium-модель
        
        Red Hat получает выгоду от того, что ее фонд программ постоянно улучшается сообществом программистов, не требующих оплаты. Это значительно снижает издержки компании на разработку программ.
        
        осуществляется продажа подписки
        
        Skype
        
        Skype pазработала ПО, которое, будучи установленным на компьютер или смартфон, позволяет устанавливать связь одного устройства с другим без всякой платы.
        
        Модель страховки: freemium вверх ногами
        
        обширная база вносящих плату клиентов финансирует небольшую группу людей, у которых возникла резкая
        потребность в деньгах, и при этом каждый из тех, кто платит, в любой момент может оказаться в группе тех, кто получает субсидии.
        
        Платформа – наиболее важный актив freemium
        
        Структура издержек – тройная. При значительных фикс. издержках существуют небольшие предельные издержки на обслуживание бесплатных пользователей и (отдельные) расходы на премиум-клиентов.
        
        Взаимоотношения с клиентами должны быть автоматизированы и не требовать больших затрат.
        
        Важным показателем является частота перехода пользователей с бесплатного не премиум-обслуживание.
        
        Число пользователей, к-ых способна привлечь компания в рамках модели.
        
        1 more item...
      - концепция разработана Крисом Андерсоном
      - повышение количества бесплатных предложений в значительной мере связано с совершенно иной экономикой цифровых товаров и услуг
      - Модель «крючка и наживки»
        
        первоначальное бесплатное или очень недорогое предложение подталкивает потребителя К ПОСЛЕДУЮЩИМ ПОКУПКАМ
        
        Мобильные операторы как пример
        
        Стиль известен также как «убыточное лидерство» или «бритва и лезвия».
        
        Модель «бритвы и лезвия»
        популяризовал Кинг Жиллетт
        
        Стиль
        
        Ориентация на продажу последующих товаров или услуг.
        
        Стиль приманки и крючка обычно требует сильного бренда
        
        Важны финансирование первоначального товара и расходы на производство последующих товаров
        
        Дешевая или бесплатная приманка привлекает клиентов
        
        Стиль хар-ся прочной связью между первичным товаром и сопутствующими товарами или услугами
        
        Потребителей привлекает моментальная выгодность бесплатного или дешевого товара или услуги.
        
        Первоначальная разовая покупка дает нулевой или низкий доход, к-ый многократно возрастает за счет повторных покупок товаров или услуг.
  - - - организации могут создать большую ценность и лучше использовать результаты НИОКР, если станут привлекать к своему инновационному процессу знания, интеллектуальную собственность и продукты, разработанные на стороне.
        
        продукты, технологии, знания и интеллектуальная собственность, которым компания не нашла применения, могут принести прибыль, если станут доступны внешним партнерам через лицензирование, создание совместных предприятий или дочерних компаний.
        
        Инновации приходят «извне», если компания использует не свои идеи, технологии или интеллектуальную собственность в процессе развития и коммерциализации.
        
        Инновации возникают «изнутри» при продаже или лицензировании организацией своей интеллектуальной собственности или технологий, в особенности тех, которые не используются самой компанией.
        
        принципы инноваций
        
        Закрытые
        
        5 more items...
        
        Открытые
        
        5 more items...
        
        Функция связующего звена: InnoCentive
        
        InnoCentive налаживает связь между организациями, нуждающимися в решении сложных исследовательских проблем, и учеными со всего мира, которые жаждут заняться решением интересных задач
        
        Стиль "изнутри"
        
        • Сторонние организации, иногда совершенно из других отраслей, могут предложить ценные решения, знания, патенты или готовые продукты
        
        • Использование сторонних знаний требует действий для установления и поддержания связи внешних источников с внутренними деловыми процессами и исследовательскими группами.
        
        • Чтобы воспользоваться преимуществами сторонних инноваций, необходимы особые ресурсы для каналов связи с внешними сетями.
        
        • Для получения инноваций из внешних источников нужны деньги. Но при использовании внешних знаний и продвинутых исследовательских программ компания может быстрее подготовить товар к выходу на рынок и увеличить продуктивность собственного исследовательского отдела.
        
        • Прочно стоящие на ногах компании с сильными брендами, устойчивыми каналами сбыта и сложившимися взаимоотношениями с клиентами хорошо подходит для бизнес-модели "изнутри".
        
        Стиль "извне"
        
        • Часть результатов НИОКР, не используемых в компании по стратегическим или операционным причинам, могут иметь высокую ценность для организаций в других отраслях.
        
        • Организации, интенсивно занимающиеся исследовательской деятельностью, часто не используют в полной мере полученные знания, технологии и интеллектуальную собственность. Из—за ориентации на основную деятельность некоторые из этих активов остаются невостребованными. Таким организациям подойдет стиль "извнутри"
        
        • Предоставляя другим возможность использовать мертвый груз своих идей, компания может легко получить дополнительные потоки доходов.
- - - - движущие силы РЫНКА
        
        Определение основных сил, воздействующих на рынок и преобразующих его с точки зрения потребителя и предложения
        
        Какие движущие силы определяют потребительскую картину рынка? Какие перемены возможны в ближайшем будущем? Куда движется рынок?
      - СЕГМЕНТЫ РЫНКА
        
        Определение ОСНОВНЫХ СЕГМЕНТОВ рынка, описание ИХ привлекательности И ПОИСК НОВЫХ сегментов
        
        Каковы наиболее важные потребительские сегменты? Где наибольший потенциал роста? Какие сегменты теряют свое значение? Какие периферические сегменты заслуживают внимания?
      - ПОТРЕБНОСТИ И СПРОС
        
        Представление о потребностях рынка и анализ степени их удовлетворения
        
        В чем нуждается потребитель? Какие потребности не удовлетворены в большей степени? Что действительно необходимо потребителю, чтобы выполнять свою работу? Где растет спрос? Где он падает?
      - ЗАТРАТЫ НА ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ
        
        Описание элементов, связанных с возможным переходом клиентов к конкурирующим фирмам
        
        Что связывает клиента с компанией и ее предложением? Какие потенциальные расходы препятствуют переходу клиентов от нас к конкурентам? Легко ли клиенту найти сходные предложения на рынке? Насколько важен для него бренд?
      - ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ
        
        Определение ЭЛЕМЕНТОВ, важных для ПРИВЛЕЧЕНИЯ прибыли И ВЛИЯНИЯ на цены
        
        За что потребитель действительно готов платить? Где можно получить максимальную прибыль? Могут ли покупатели легко найти и приобрести более дешевые товары и услуги?
    - - ПОСТАВЩИКИ И ДРУГИЕ УЧАСТНИКИ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ
        
        Описание ОСНОВНЫХ Участников цепочки создания СТОИМОСТИ на вашем рынке И выявление НОВЫХ игроков
        
        Кто является основным участником цепочки создания стоимости в нашей отрасли? До какой степени наша бизнес-модель зависит от них? Появляются пи новые претенденты? Кто из участников цепочки получает наибольший доход?
      - ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
        
        Кто реально может влиять на вашу организацию и бизнес-модель
        
        Какие заинтересованные стороны могут оказывать влияние на бизнес—модель? Насколько велико влияние акционеров? Работников предприятия? Правительства? Лоббистов?
      - KOHKУPEHTЫ (устойчивые компании)
        
        Определение конкурентов C ПРОЧНЫМ положением на рынке и оценка их возможностей
        
        Кто наши конкуренты? Кто доминирует в нашем секторе? Какие y HMX сильные и слабые стороны? Опишите их основные предложения. На какие потребительские сегменты они в основном ориентируются? Какова y HMX структура издержек? Как они могут влиять на нашу потребительские сегменты, потоки доходов и прибыль?
      - НОВИЧКИ (НАРУШИТЕЛИ спокойствия)
        
        Определение новых игроков рынка и выяснение, могут ли они стать конкурентами за счет иных, чем y вас, бизнес—моделей
        
        Новички на нашем рынке? Чем они отличаются от прочих игроков? Какие конкурентные преимущества или недостатки у них имеются? Что они предлагают покупателю? На какие потребительские сегменты ориентируются? Какова у них структура издержек? До какой степени они способны влиять на наши потребительские сегменты, потоки доходов и прибыль?
      - ЗАМЕНИТЕЛИ: ТОВАРЫ И УСЛУГИ
        
        Описание потенциальных замен вашему предложению, в том числе и тех, что можно найти на других рынках и в других отраслях
        
        Какие товары или услуги могут стать заменой нашим? Дороже они или дешевле в сравнении с нашими? Легко ли перейти на эти заменители? От каких традиционных бизнес-моделей отталкиваются эти заменители (например, скоростные поезда — от самолетов, мобильные телефоны — от фотокамер, Skype — OT международных телефонных компаний)?
    - - ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
        
        Описание законов и тенденций в законодательстве, которые могут повлиять на вашу бизнес-модель
        
        Какие законодательные тенденции влияют на ваш рынок? Какие нормы могут оказать воздействие на вашу бизнес-модель? Какие меры правительственного регулирования или налоги влияют на потребительский спрос?
      - ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ
        
        Определение технологических тенденций, которые могут угрожать вашей бизнес-модели либо позволят ей развиваться или улучшаться
        
        Какие основные технологические тенденции существуют на вашем рынке и за его пределами? Предлагают технологии новые возможности или подрывные тенденции? Какие технологии берут на вооружение периферийные клиенты?
      - ОБЩЕСТВЕННЫЕ И КУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
        
        Выявление общественных тенденций, которые могут оказывать влияние на вашу бизнес—модель
        
        Опишите основные общественные тенденции. Какие перемены в культурных или общественных ценностях влияют на вашу бизнес-модель? Какие тенденции могут влиять на поведение покупателей?
      - СОЦИОЭКОНОМИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ
        
        Описание основных социоэкономических тенденций, которые могут иметь значение для вашей бизнес-модели
        
        Какие основные демографические тенденции существуют? Как бы вы могли охарактеризовать доход и распределение средств на вашем рынке? Можно ли назвать высоким чистый доход? Опишите схему трат клиентов вашего рынка (например, на домашнее хозяйство, здоровье, развлечения и т. п.). Какая часть населения живет в городах, а какая — в сельской местности?
    - - УСЛОВИЯ МИРОВОГО РЫНКА
        
        Описание общих условий рынка, существующих на сегодняшний день, в макроэкономической перспективе
        
        Находится ли экономика в состоянии спада или подъема? Опишите общее настроение рынка. Как растет ВВП? Насколько высок уровень безработицы?
      - ФОНДОВЫЕ РЫНКИ
        
        Описание современного состояния фондовых рынков относительно ваших нужд в финансировании
        
        Каково состояние фондовых рынков? Насколько легко получить средства в вашем сегменте рынка?
        Доступны пи стартовый капитал, венчурный капитал, государственное финансирование, рыночный капитал или кредиты? Дорого ли привлечение капитала?
      - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА
        
        Описание экономической инфраструктуры вашего рынка
        
        Хорошо ли развита (государственная) инфраструктура вашего рынка? Как бы вы могли охарактеризовать транспортные условия, торговлю, качество подготовки специалистов, доступность поставщиков и потребителей? Высоки ли личные и корпоративные налоги? Достаточно ли хорошо развиты государственные службы, необходимые предпринимателям? Как бы вы могли оценить уровень жизни?
      - СЫРЬЕ И ДРУГИЕ РЕСУРСЫ
        
        Современные цены и тенденции ценообразования в сфере ресурсов, необходимых вашей бизнес—модели
        
        Опишите современное состояние рынков сырья и других ресурсов, необходимых для вашего бизнеса (например, цены на нефть или затраты на рабочую силу). Насколько просто найти ресурсы, необходимые вашей бизнес—модели (например, привлечение талантов)? Дороги ли они? Какие тенденции в их стоимости наблюдаются?
  - - - Сила заключалась в большом потребительском охвате Amazon.com и огромном выборе продукции
        
        Главными слабостями были небольшие прибыли на единицу товара, что объяснялось продажами преимущественно малорентабельной продукции — книг, компакт-дисков, DVD.
      - Перестройка бизнес—модели компании
        
        наращивание розничного бизнеса за счет продолжения линии на удовлетворение запросов потребителя и эффективное исполнение заказов
        
        развитие новых направлений
        
        необходимо
        
        1) ориентироваться на неудовлетворенные сегменты рынка;
        
        2) иметь потенциал для значительного роста;
        
        3) воспользоваться существующими возможностями Amazon.com, чтобы сформировать предложения для разных потребительских CEГMEHTOB.
    - - SWOT—анализ рассматривает четыре больших вопроса
        
        в чем сильные и слабые стороны вашей организации — оценка изнутри
        
        какие возможности есть у вашей компании и что ей может угрожать — оценка положения в рыночной среде
      - оценки
        
        Оценка ЦЕННОСТНОГО предложения
        
        +
        
        Наше ценностное предложение хорошо соответствует нуждам потребителей
        
        У нашего ценностного предложения сильный сетевой эффект
        
        Наши товары и услуги удачно дополняют друг друга
        
        Наши клиенты довольны
        
        -
        
        Наше ценностное предложение и нужды потребителей не соответствуют друг другу
        
        У нашего ценностного предложения отсутствует сетевой эффект
        
        Наши товары и услуги никак не связаны друг с другом
        
        На нас ПОСТОЯННО ЖАЛУЮТСЯ
        
        Оценка издержек/прибыли
        
        +
        
        Наша чистая прибыль высока
        
        Наши доходы предсказуемы
        
        У нас имеются регулярные потоки доходов и частые повторные покупки
        
        Наши потоки доходов разнообразны
        
        Наши потоки доходов устойчивы
        
        Мы получаем доход прежде, чем несем издержки
        
        Мы продаем клиентам ТО, 3А ЧТО ОНИ Действительно ГОТОВЫ ПЛАТИТЬ
        
        Наш МЕХАНИЗМ ценообразования ориентируется на ГОТОВНОСТЬ КЛИЕНТОВ ПЛАТИТЬ
        
        Наши издержки ПРЕДСКАЗУЕМЫ
        
        Наша структура издержек соответствует нашей бизнес-модели
        
        Наши операции рентабельны
        
        Мы получаем выгоду за счет экономии на масштабе
        
        -
        
        Наша чистая прибыль мала
        
        Наши доходы непредсказуемы
        
        МЫ В ОСНОВНОМ получаем доход ОТ разовых СДЕЛОК
        
        Мы зависим от единственного потока доходов
        
        Стабильность наших доходов сомнительна
        
        Мы несем высокие расходы до того, как получаем доход
        
        Мы не МОЖЕМ предложить Клиентам ТО, 3А что ОНИ ГОТОВЫ ПЛАТИТЬ
        
        Наш механизм ценообразования произволен
        
        Наши издержки непредсказуемы
        
        Наша структура издержек плохо соответствует нашей бизнес—модели
        
        Наши операции НЕЭКОНОМИЧНЫ
        
        Мы не получаем экономии на масштабе
        
        Оценка инфраструктуры
        
        +
        
        Конкурентам сложно скопировать наши ключевые ресурсы
        
        Потребности в ресурсах предсказуемы
        
        Мы вводим в действие ключевые ресурсы в нужных количествах в нужное время
        
        Мы эффективно осуществляем ключевую деятельность
        
        Нашу основную деятельность трудно повторить
        
        КАЧЕСТВО ИСПОЛНЕНИЯ ОЧЕНЬ высокое
        
        Идеальный баланс между ВНУТРЕННЕЙ Деятельностью И аутсорсингом
        
        При необходимости мы налаживаем ОТНОШЕНИЯ И работаем с партнерами
        
        У нас с партнерами прекрасные ОТНОШЕНИЯ
        
        -
        
        Наши ключевые ресурсы легко скопировать
        
        Потребности в ресурсах непредсказуемы
        
        У нас проблемы с наличием нужных ресурсов в нужное время
        
        Наша ключевая деятельность неэффективна
        
        Наши виды деятельности легко скопировать
        
        Качество исполнения низкое
        
        Слишком много или слишком мало ВИДОВ деятельности
        
        Мы не можем наладить эффективные отношения с партнерами
        
        Рабочие отношения с партнерами часто приводят к конфликтам
        
        оценка ОТНОШЕНИЙ с клиентами
        
        +
        
        Уровень оттока клиентов низок
        
        Клиентская база хорошо сегментирована
        
        Мы постоянно приобретаем НОВЫХ КЛИЕНТОВ
        
        Наши каналы сбыта устроены рационально И ЭКОНОМИЧНО
        
        Наши каналы сбыта очень эффективны
        
        У наших каналов большой охват потребителей
        
        Наши каналы легко доступны потребителям
        
        Каналы хорошо интегрированы
        
        Каналы обеспечивают экономию на масштабе
        
        Прочные связи с клиентами
        
        Качество взаимоотношений соответствует требованиям различных потребительских сегментов
        
        Клиентам невыгодно уходить от нас к конкурентам
        
        У нас сильный бренд
        
        -
        
        Высокий уровень оттока клиентов
        
        Клиентская база не сегментирована
        
        Нам не удается приобретать НОВЫХ КЛИЕНТОВ
        
        Наши каналы устроены нерационально
        
        Наши каналы сбыта работают неэффективно
        
        Каналы не обеспечивают хороший охват потребителей
        
        Потенциальные клиенты не обращают внимания на наши каналы
        
        Каналы плохо интегрированы
        
        Каналы не дают экономию на масштабе
        
        Каналы хорошо подходят для разных Потребительских СЕГМЕНТОВ
        
        Каналы плохо приспособлены К Потребительским сегментам
        
        Слабые связи с клиентами
        
        Качество взаимоотношений ПЛОХО соответствует требованиям сегментов
        
        Клиенты могут легко уйти от нас к конкурентам
        
        У нас слабый бренд
      - Результаты SWOT-анализа
        
        моментальная картинка вашего сегодняшнего положения (сильные и слабые стороны)
        
        возможные направления развития на будущее (возможности и угрозы).
  - - - Могут ли конкуренты предложить лучшие цены или есть у них какие-либо иные преимущества?
        Доступны ли заменители товары и услуги?
    - - Угрожают ли нашим прибылям конкуренты? Технологии?
      - Не слишком ли мы опираемся на какой— то один или несколько потоков дохода?
      - Какие из потоков дохода могут исчезнуть в будущем?
      - Какие ИЗ издержек могут стать непредсказуемыми?
      - Какие из издержек могут начать расти быстрее соответствующих доходов?
    - - Сможем ли мы справиться с перебоями в поставках определенного вида ресурсов?
      - Угрожает ли что—либо качеству наших ресурсов?
      - Какие из ключевых видов деятельности могут быть подорваны?
      - Угрожает ли что-либо нашей деятельности?
      - Можем ли мы потерять кого—то из партнеров?
      - Могут ли наши партнеры объединиться c конкурентами?
      - Не зависим ли мы слишком сильно от кого—то из партнеров?
    - - Можно ли ждать в ближайшем будущем насыщения нашего рынка?
      - Угрожают ли конкуренты нашей доле рынка?
      - Насколько реален уход клиентов K конкурентам?
      - Какими темпами будет расти конкуренция на нашем рынке?
      - Угрожают ли конкуренты нашим каналам сбыта?
      - Могут ли наши каналы стать неподходящими для клиентов?
      - Есть ли угроза разрушения наших взаимоотношений с клиентами?
  - - - Можем ли мы создать дополнительные потоки доходов, превратив товары в услуги?
      - Можем ли мы добиться лучшей интеграции наших товаров или услуг?
      - Какие дополнительные запросы потребителей МЫ можем удовлетворить?
      - Как можно дополнить наш ценностное предложение?
      - Что еще мы можем сделать для наших клиентов?
    - - Можем ли мы заменить однократное поступление доходов от сделки повторным?
      - За что еще клиенты готовы платить?
      - Есть ли у нас возможности для перекрестных продаж внутри компании или между партнерами?
      - Какие еще потоки доходов мы можем добавить или создать заново?
      - МОЖЕМ ЛИ МЫ УВЕЛИЧИТЬ ЦЕНЫ?
      - Где возможно снижение расходов?
    - - Можем ли мы использовать более дешевые ресурсы с тем же результатом?
      - Какие ключевые ресурсы нам лучше получать от партнеров?
      - Какие из ключевых ресурсов мы недостаточно используем?
      - ЕСТЬ ЛИ у нас интеллектуальная собственность, Которая МОЖЕТ представлять ЦЕННОСТЬ для других?
      - Можем ли мы стандартизировать какие-то из ключевых видов деятельности?
      - Можно ли повысить экономичность в целом?
      - Выгодно ли использовать информационные технологии?
      - Есть ли у нас возможности для привлечения ресурсов со стороны?
      - Поможет ли более тесная связь с партнерами лучше вести нашу основную деятельность?
      - Есть ли у нас с партнерами возможности для перекрестных продаж?
      - Могут ли каналы партнеров помочь нам в налаживании связей с потребителями?
      - Могут ли партнеры дополнить наше ценностное предложение?
    - - Какую пользу мы можем извлечь из растущего рынка?
      - Можем ли мы обслуживать новые потребительские сегменты?
      - Можем ли мы улучшить обслуживание, разделив клиентскую базу на отдельные сегменты?
      - Как мы можем улучшить экономичность или эффективность каналов?
      - Можем ли мы лучше интегрировать наши каналы?
      - Можем ли мы найти новые каналы через партнеров?
      - Можем ли мы увеличить доход, связываясь с клиентами напрямую?
      - Можем ли мы добиться лучшего соответствия наших каналов потребительским сегментам?
      - Есть ли у нас возможность улучшить обратную связь с потребителем?
      - Как упрочнить наши связи с клиентами?
      - Можем ли мы улучшить индивидуальный подход?
      - Можем ли мы повысить стоимость переключения?
      - Можем ли мы выявить и расстаться с невыгодными клиентами? Если нет, то почему?
      - Нужно ли нам автоматизировать некоторые взаимоотношения с клиентами?
  - - - Стратегия голубого океана подразумевает вместо конкуренции c помощью видоизменения существующих бизнес—моделей создание совершенно новых отраслей путем фундаментальной дифференциации
        
        Вопросы
        
        Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?
        
        Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
        
        Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
        
        Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?
        
        Шаблон бизнес-модели
        
        ценности и клиенты
        
        Определите самые дорогостоящие элементы инфраструктуры и попробуйте оценить, что произойдет, если вы исключите их. Какие при этом исчезнут элементы ценности и что можно сделать, чтобы компенсировать их потерю? Задумайтесь, какие вложения в инфраструктуру вам хотелось бы сделать, и проанализируйте, насколько это поможет прибавить ценность.
        
        Начните процесс преобразования вашего ценностного предложения, задавая вопросы по модели четырех действий. Одновременно проанализируйте, какие элементы ценности вы должны (или можете) поменять, например каналы сбыта, Отношения с клиентами, потоки доходов или потребительские сегменты.
        
        Задайте вопросы по модели четырех действий о каждом из структурных блоков потребительской стороны шаблона: каналах сбыта, отношениях с клиентами и потоках дохода. Что произойдет со структурой издержек, если вы исключите, сократите, увеличите или создадите какие—либо элементы на стороне ценности.
        
        издержки и инфраструктура
        
        СНИЗИТЬ издержки ПУТЕМ сокращения ИЛИ ИСКЛЮЧЕНИЯ НАИМЕНЕЕ ЦЕННЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ предложения или УСЛУГ
        
        УВЕЛИЧИТЬ ИЛИ СОЗДАТЬ высокоценные предложения или УСЛУГИ, КОТОРЫЕ не ПОВЛЕКУТ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО увеличения издержек
      - предложили Ким и Моборн
  - - - осуществлять новые инициативы бизнес моделирования исключительно на базе отдельных подразделений
      - инновационные бизнес-модели могут прекрасно работать не только в рамках особых подразделений, но и внутри устоявшихся организаций
      - Константинос Маркидес предлагает использовать при относительно одновременном использовании новой и традиционной бизнес—модели схему с двумя переменными. Первая переменная выражает остроту конфликта между моделями, а вторая — стратегическое подобие между ними
        
        компании могут рассматривать вариант постепенной интеграции или постепенного разделения бизнес—моделей
    - - Модель Nespresso часто приводят в качестве примера двусторонней бизнес—модели
        
        БИЗНЕС-МОДЕЛЬ CAR2GO КОМПАНИИ DAIMLER - пример инновации бизнес—модели, дополняющей основную модель компании по производству, продаже автомобилей и автокредитованию покупателей