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Diseño de las organizaciones para el entorno internacional (Etapas del…
Diseño de las organizaciones para el entorno internacional
Motivaciones para la expansión global
Son tres los factores principales que motivan a las empresas para una expansión a nivel internacional:
Economías de alcance
Alcance se refiere al número y la variedad de productos y servicios que ofrece una empresa, así como al número y la variedad de regiones, países y mercados a los que atiende.
Un segundo factor es el mejor potencial para explotar las eco- nomías de alcance.
El hecho de tener una presencia en múltiples países proporciona un poder de marketing y una sinergia, en comparación con la empresa del mismo tamaño que tiene presencia en menos países
Economías de Escala
La tendencia hacia las organizaciones grandes se produjo inicialmente debido a la Revolución Industrial, que creó una presión en muchas industrias para que contaran con fábricas más grandes que pudieran capturar los beneficios de las economías de escala ofrecidas por las nuevas tecnologías y los nuevos métodos de producción
La creación de una presencia global amplía la escala de opera- ciones de una organización, permitiéndole que realice economías de escala.
Factores de producción de bajo costo
La tercera fuerza importante en la expansión global se relaciona con los factores de producción.
Una de las primeras motivaciones y todavía una de las más poderosas, para que las empresas estadounidenses inviertan en el extranjero es la oportunidad de obtener materia prima, mano de obra y otros recursos al costo más bajo que sea posible.
Etapas del desarrollo internacional
Etapa 3
etapa multinacional
La empresa tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales y ha establecido instalaciones de marketing, manufactura o investigación y desarrollo en varios países extranjeros.
La organización obtiene un gran porcentaje de sus ingresos de las ventas fuera del país doméstico.
Ocurre un crecimiento explosivo a medida que cobran fuerza las operaciones internacionales y la empresa tiene unidades de negocios dispersas por todo el mundo, junto con proveedo- res, fabricantes y distribuidores.
Etapa 4
etapa global
Significa que la empresa trasciende más allá de cualquier país.
El negocio no es simplemente una colección de industrias domésticas; más bien, las subsidiarias están eslabonadas hasta el punto en que el posicionamiento competitivo en un país influye significativamente en las actividades en otros países.
Etapa 2
etapa internacional
La empresa toma en serio las exportaciones y empieza a pensar a nivel multidoméstico. .
El interés es en el posicionamiento competitivo internacional, comparado con otras empresas en la industria.
En este punto, una división internacional reemplaza al departamento de exportaciones y se contrata a especialistas para que manejen las ventas, el servicio y el almacenamiento en el extranjero
Etapa 1
etapa doméstica
La estructura de la empresa es doméstica, por lo general funcional o divisional y las ventas extranjeras iniciales se manejan a través de un departamento de exportación.
El potencial de mercado es limitado y se encuentra principalmente en el país doméstico.
La empresa está domésticamente orientada, pero los gerentes están conscientes del entorno global y desean considerar una participación extranjera inicial para ampliar el volumen de producción y obtener economías de escala.
El desafío de la organización global
Los tres segmentos principales
Necesidad de integración.
A medida que las organizaciones se tornan más diferenciadas, con múltiples productos, divisiones, departamentos y puestos dispersos en numerosos países, los fabricantes enfrentan un tremendo desafío de integración.
La integración se refiere a la calidad de la colaboración entre las unidades organizacionales.
Transferencia de conocimiento e innovación.
La tercera parte del desafío internacional es que las organizaciones aprendan de sus experiencias internacionales, compartiendo el conocimiento y las innovaciones a nivel de toda la empresa.
La diversidad del entorno internacional ofrece extraordinarias oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo de diversas capacidades.
Las unidades organizacionales en cada ubicación adquieren las capacidades y el conocimiento necesarios para enfrentar los desafíos del entorno que surgen en una ubicación particular.
Complejidad y diferenciación crecientes
Las empresas deben crear una estructura para operar en numerosos países que difieren en lo concerniente al desarrollo económico, el idioma, los sistemas políticos y las regulaciones gubernamentales, las normas y valores culturales y las infraestructuras como instalaciones de transportación y comunicación.
Cuando las organizaciones ingresan al terreno internacional, encuentran niveles de complejidad interna y externa mayores que cualquiera que hayan experimentado en el frente doméstico.
Mecanismos de coordinación global
Planeación en las oficinas corporativas
Un segundo enfoque para lograr una coordinación global más fuerte es que las oficinas corporativas asuman un rol activo en la planeación, la programación y el control para mantener unidas las piezas ampliamente distribuidas de la organización con el fin de que trabajen unidas y avancen en la misma dirección.
Roles de coordinación más amplios.
. Las organizaciones también pueden implementar soluciones estructurales para lograr una coordinación y colaboración más poderosas.La creación de roles o puestos organizacionales específicos para la coordinación es una forma de integrar todas las partes de la empresa para lograr una sólida posición competitiva.
Equipos globales.
También llamados equipos transnacionales, son grupos de trabajo a través de las fronteras compuestos por personas multinacionales con diversas capacidades, cuyas actividades abarcan numerosos países. Son dos:
Equipos interculturales
Cuyos miembros provienen de diferentes países y se reúnen cara a cara.
Equipos globales virtuales
cuyos miembros permanecen en ubicaciones separadas en todo el mundo y desempeñan su trabajo electrónicamente.
Tres enfoques nacionales de la coordinación y el control
Enfoque descentralizado de las empresas europeas
Estados Unidos: coordinación y control por medio de la formalización
Coordinación centralizada en las empresas japonesas.