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Estructura de la organización: departamentalización (Departamentalización…
Estructura de la organización: departamentalización
Departamentalización por funciones de la empresa
Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (producción, ventas y finanzas)
Vender: encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en aceptar el producto o servicio a un precio o costo
Financiar: reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los fondos
Producir: crear utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio
Ventajas:
• Es un reflejo lógico de las funciones.
• Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales.
• Se sigue el principio de la especialización profesional.
• Se simplifica la capacitación.
• Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
Desventajas:
• Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
• El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.
• Se reduce la coordinación entre funciones.
• La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
• Hay lenta adaptación a los cambios.
• Se limita el desarrollo de gerentes generales
Departamentalización por territorio o geográfica
La agrupación de las actividades por área o territorio es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias.
Ventajas
• Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
• Da importancia a mercados y problemas locales.
• Mejora la coordinación de una región.
• Aprovecha las economías de las operaciones locales.
• Mejora la comunicación directa con los interesados en la localidad.
• Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes generales.
Desventajas
• Requiere de más personas capacitadas en la gerencia general. • Tiende a hacer difícil la conservación de los principales servicios financieros y puede requerir de otros servicios, como personal o compras, en la región.
• Dificulta el control a la alta gerencia
Departamentalización por grupo de clientes
Agrupación de las actividades de una empresa para que reflejen un interés primario en los clientes.
Ventajas
• Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.
• Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (el banquero).
• Desarrolla experiencias en las áreas de clientes.
Desventajas
• Puede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de competitividad de los clientes.
• Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los clientes.
• Es posible que los grupos de clientes no siempre estén bien definidos (p. ej., grandes empresas corporativas frente a otras empresas corporativas).
4.Departamentalización por producto
Agrupación de las actividades de una empresa según sus productos o líneas de productos, sobre todo en grandes empresas con líneas de producción múltiples.
Ventajas
• Dirige la atención y los esfuerzos a la línea de productos.
• Facilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los conocimientos especializados.
• Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
• Mejora la coordinación de las actividades funcionales.
• Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.
• Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes generales.
Desventajas
• Requiere de más personas con capacidades en la gerencia general.
• Tiende a dificultar el control financiero de los servicios generales.
• Presenta un problema creciente de supervisión desde la alta gerencia.
Organización matricial
La combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura organizacional.
Ventajas
• Orientada a resultados finales.
• Se conserva la especialidad profesional.
• Indica la responsabilidad producto-utilidad
Desventajas
• Hay conflicto en la autoridad organizacional.
• Posibilidad de desunión entre quienes están al mando.
• Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.
Directrices para hacer efectiva la administración matricial
• Definir los objetivos del proyecto o la actividad.
• Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros de los equipos.
• Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no en el rango.
• Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
• Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
• Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
• Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las desviaciones de los estándares de manera oportuna. • Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del equipo.
Unidades estratégicas de negocio
Empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente.
Enfoque de negocio central: Aprendizaje colectivo de una organización, en especial su capacidad para coordinar las distintas habilidades de producción e integrarlas en flujos de tecnología.
Estructuras organizacionales para el ambiente global
Una compañía puede internacionalizar su operación con sólo crear un departamento internacional en sus oficinas centrales
Organización virtual
Concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologías de la información.
Organización sin fronteras
Ambiente abierto no provinciano, dispuesto a buscar y compartir nuevas ideas, sin importar su origen, con el propósito de remover las barreras entre los diversos departamentos y las operaciones domésticas e internacionales.
Elección del modelo de departamentalización
Los gerentes deben establecer cuál es el mejor al examinar la situación que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse.
La departamentalización no es un fin en sí, sino sólo un método para asignar actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos.
Nombre: Cristian Noguera