Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Interpersoonlijke processen artikelen SV (De Dreu 2014 Onderhandelende…
Interpersoonlijke processen artikelen SV
De dreu 2011 Negotiating deals and settling conflict can create value for both sides
Conflicten, werk en organisaties zo sterk in verbinding dat samenwerking zonder conflict niet mogelijk is. Werkplek conflicten kunnen alleen bestaan door afhankelijkheid om bepaalde taken te kunnen uitvoeren
Bureaucratisering van bedrijven vooral een reactie op terugkerende conflicten op werkvloer
conflicten zorgen voor posi gevolgen, zoals stimulerende effecten op verandering, leren, creativiteit en innovatie
in dit artikele worden deze bevindingen bekeken, wanneer is conflict posi en wanneer nega. Maakt het uit waarover conflict gaat? In hoeverre zorgt manier waarop mensen conflicten managen ervoor of posi of nega consequenties zijn? wat kunnen doen om te kunnen profiteren op werkvloer?
conflict = sociale conflicten ontstaan wanneer individuen en groepen van elkaar afhankelijk zijn om hun gewilde uitkomsten te krijgen, en door hun afhakelijkheid of gecoordineerde acties elkaars gewilde uitkomsten ontnemen
interpersoonlijke conflcten
= wanneer iemand gelooft dat uitkomsten minder zijn dan hij had gewild, doordat iemand iets wel of niet heeft gedaan
conflicten kunnen ontstaan door 1. schaarse bronnen of validiteit van beschikbare info-bronnen 2. onthouden worden van respect en identiteit 3. onthouding kan er toe leiden dat mensen zich genegeerd voelen
Taxonomies of conflict in organizations
Conflicten
taakconflict = gepaard met reele verwachtingen of verwachte ontneming van werkgerelateerde middelen, zoals budgetten en verantwoordelijkheden, samen met een reele of verwachte onthouding van taakgerelateerde attitudes, overtuigingen en voorkeuren
relatieconflict = te maken met reele of verwachte deprivatie van niet-werkgerelateerde middelen, overtuigingen en attitudes
procesconflict = logistieke en delegatiekwesties, zoals hoe taak uitvoering in werkeenheid moet verlopen, wie verantwoordelijk en hoe dingen gedelegeerd. gaat meer om wie iets doet dan inhoudelijk (zoals bij taak)
taak en relatieconflicten sterke correlatie, categorieen minder bruikbaar.
onderlinge afhankelijkheden leiden tot conflicten
gemixte motieven nature = hebben een cooperatieve stimulans om samen te werken om collectieve doelen te bereiken, maar ook competitieve stimulans om anderen grotendeels het werk te laten doen = GROTE BRON VOOR CONFLICTEN
mensen doen aan samenwerking wanneer:
1 gezamenlijke doelen ipv competitieve doelen hebben
2 en erop vertrouwen dat de ander mee zal werken
symbolen kunnen werknemers primen meer of minder samen te werken (partner)
dit gaat alleen om interdepentie, niet om taak afhankelijk = mate waarin werknemers elkaar nodig hebben om een bepaalde taak te kunnen uitvoeren; iemand heeft de input van de ander nodig voor hij kan beginnen aan eigen taak.
uitkomstafhankelijkheid = geen taak afhankelijkheid want werknemers kunnen zo los van elkaar bepaalde taken uitvoeren die bijdragen aan meer goed
mensen dus neiging om eerlijk handelen. wanneer niet is er conflict.
eerlijke verdeling kan zijn om verdeling gelijke middelen, maar ook met wie wat het meest nodig heeft.
procesvaardigheid
= manier waarop werknemers worden behandeld, krijgen ze respect en wordt naar hen geluisterd?
mate waarin distributieve of procedurele rechtvaardigheid wordt geschaad = belangrijke bron conflict. wanneer gevoelens te worden afgewezen > boosheid, vijandigheid. Ook waargenomen oneerlijkheid > counterproductief gedrag.
workplace diversity produces conflict
andere bron conflicten = diversiteit op werkplek. diversiteit = verschillen tussen individuen op elke eigenschap die kan leiden tot perceptie dat iemand anders is dan jij.
vooral wanneer er weinig verschil is in groepen, groep blank groep zwart groep chinees dan veel categorisering
je wil ook zelfbeeld behouden, waardoor neiging kwaliteiten ingroup te benadrukken en slechte dingen outgroup benadrukken.
hoe sterk wordt gecatogoriseerd hangt af van
1 bereidheid om categorisatie te gebruiken
2 in hoeverre de categorisatie subjectief betekenisvol is
3 in hoeverre de categorisatie in relatief homogene categorieen resulteert die duidelijk verschillend zijn van elkaar
ook al is er categorisatie, niet gelijk vijandigheid. alleen wanneer er dreigingen ervaren wordt. helaas is die neiging er wel snel. is een fundamentele neiging
motivational basis of strategic choice in conflict
theory of cooperation & competition
theorie gaat om dat strategische keuzes afhangen van manier waarop partij zijn uiteindelijke afhankelijkheid ziet met die van een ander.
wanneer doelen posi gecorreleerd (samen zwemmen of zinken) zullen partijen voor samenwerking kiezen. wanneer partijen negatief gelinkt zijn met elkaar (als een zwemt, zinkt ander) dan zal er vaak strijd en terugtrekking voorkomen
wanneer iemand prosociale waardes heeft vooral best doen om samen te werken en zoeken naar harmonie en eerlijkheid. bij pro self zoeken dan vooral naar uitkomsten die henzelf goed doen zien dan vooral negatieve verbindingen
hangt ook af van vertrouwen. bij beel vertrouwen meer nadruk op samenwerking, geen angst of bereidheid kwetsbaarheid accepteren
positieve doelafhankelijkheid hangt af van stimulerende structuur: wanneer collectief samenwerken wordt benadrukt.
posi doelafhn geassocieerd met complementaire (aanvullende) rollen werknemers; negatieve vooral geassocieerd met schaarsheid van bronnen, competititeve beloningssystemen en competitieve win-verlies attittudes.
constructive conflict management (posi doel afhankelijkheid) correleert met teameffectiviteit en tevredenheid leden
dual concern theorie
ziet conflict management als hebben van hoge of lage zorgen om zelf gecombineerd met hoge/lage zorgen voor ander
hoge zorgen voor zelf en lage voor ander > voorkeur opleggen van weigen wil aan ander
lage zorgen zelf en hoge zorgen zelf resulteert in voorkeur overgeven, wat inhoudt ander accepteert en behelst. bied hulpt aan ander, unconditionele beloften
hoge zorgen zelf en ander is probleem oplossen, overeenstemming beide partijen. neiging compromis sluiten
conflict-magagement tests
vermijden functies: 1. verminderen en uit elkaar vallen relatie 2. verbeteren relatie tussen partijen. vermijding kan gemotiveerd worden door harmonie bewaren wanner afhankelijke relatie belangrijk is (hoge positie of toekomstig nog meer interactie)
bepaalde conflictstrategie afhankelijk van rechten en macht
bij gebruik van een op rechten gebaseerde benadering proberen partijen het geschil op te lossen door zekere mate van eerlijkheid, precedent, contract of recht toe te passen.
focus op rechten ook dat ene partije iets zal moeten opgeven
machtsbenadering leidt ertoe dat geschil opgelost moeten worden door bepalen wie gewenste resultaat kan afdwingen.
machtsbenadering kan leiden tot escaleren gevoelens wrok en verlangen naar wraak
probleem oplossen niet effectief bij komen tot wederzijds voordelige overeenkomst als gepaard gaat met maken consessies en vermijden van tendensen dan wanneer gepaard met vechtende/dwingende tendensen.
oz: probleemoplossing en forcering vaak gelijktijdig en in volgorde worden gecombineerd. dit verbeterde de gezamenlijke effectiviteit van partijen, in zin dat beste inhoudelijk en relationele resultaten voor organisaties werden bereikt dmv forceren, gevolgd door probleemoplossing
effectiviteit hangt af van aard conflict en soort problemen.
probleemoplossing in relatieconflicten negatief gerelateerd is aan uiten van ideeen en meningen over naleven regels/procedures, helpen van gedrag en algemene effectiviteit van het team.
vermijden van antwoorden daarentegen werd posi geassocieerd met functioneren en effectiviteit hoge team
bevindingen suggereren dat oplossen van problemen en afdwingen antwoorden in relatieconflicten de teamleden afleiden van hun taken; het vermijden van onenigheid lijkt meer functioneel, heirdoor teamladen in staat stelt taakuitvoering na te streven.
staat in contract met model dat vermijden lage zelfzorg is, strategisch kiezen is meest functionele benadering van teamconflicten
psychological processes underlying conflict escalation
mensen neigen ernaar te matchen met competitieve, forcerende neigingen van andere door ofwel conflict vermijden of zelf competetief te worden
gedrag dat leidt tot escalatie is
direct actief gedrag: vijandige opmerkingen maken, uiten bedreigingen, schunnige gebaren en boze uitingen
indirect actief gedrag: diefstal en sabotage, een rechtszaak aanspannen
direct passief gedrag: een staking houden, minder hard werken, silent-treatment
indirect passief gedrag: iemand niet beschermen, iemand niet waarschuwen voor gevaar
escalatie gebeurt wanneer partij een meer agressieve tactiek gebruikt dan daarvoor
wanneer conflict escaleert, gaat vaak van discussie over bepaalde taak naar een erg emotioneel conflict
manier waarop conflict taken worden aangepakt heeft invloed op relatieconflict erna. forceren en competiteren in taakgeorienteerde conflicten is vooral schadelijk omdat het relatieconflict creeert
soorten escalatie
bilaterale escalatie
ontwikkelen zich dmv conflictspiralen met herhaalde vergeldings- en tegenmaatregelen, ofwel verdediging en tegenverdediging. (met de pers praten want geen loonsverhoging)
unilaterale reeksen
een partij escaleert. een probeert verandering, anderen reageren niet
meest voorkomende vergeldingsmaatregelen gericht op bestraffen van vervelende en beledigende ander. een werknemer kan reageren op hinder voor zichzelf of voor collega die met werknemer identificeert. motivatie is verlangen om woede uit te drukken, om ahrde indruk te geven, sociale normen ondersteunen. of machtspositie herstellen
hostile attributions
vergelding komt vaker voor wanneer dader verantwoordelijk voor hinder (hostile attribution). ipv te denken de vijandigheid is door de staat, te denken dat iemand zijn persoonlijkheid is en intenties
zorgt ervoor dat de actor zijn tegenstander als gevaarlijk en onredelijk ziet; in extreme gevallen: dader gedehumaniseerd en hoeft geen eerlijke behandeling.
een gerelateerd proces onderliggend aan escalatie is dat men er vaak van uitgaat dat ze rationeel en redelijk zijn, en dat andere rationele en redelijke mensen in wereld net zo doen. als mensen de wereld anders zien, ligt het vast aan feit minder intelligent of geinformeerd. deze neiging triggert een bias perception conflict spiral
conditions promoting conflict escalation
mensen die hoog scoren op machtsmotieven met formele sociale macht en prestige en zullen vaak leunen op een confronterende en exploitatieve onderhandelingsstijl. ze zullen ook vaker verbaal en fysiek agressief zijn. type B mensen minder vaak dit, want zijn makkelijker in omgang
hoge zelfwaarde ook vaak vergelding, vooral wanneer instabiel is en veel twijfels. schieten uit slot om zelfwaarde te krijgen
escalatie hangt ook af van hoeveelheid vertrouwen bij partijen. wanneer veel dubbelzinnigheid over rollen, mensen minder snel een ander motief toewijzen aan degene die zich in een conflict bevinden omdat ze conflict zien als afkomstig van behoeften van werk. effect hoger bij veel vertrouwen
vicarious retribution and individual-group discontuinity
hoe langer een conflict duurt hoe meer mensen bij betrokken hoe meer conflict escaleert. hierdoor doet iemand van jouw groep ook nog flip op iemand die eigk niet bij betrokken was. (vicarious retribution)
vicarious retri gebruikelijk in twee condities
wanneer mensen sterk identificeerd voelen met ingroup, waardoo veel trots en empathie voor groep. hoe meer dit is hou meer vicarious
wanneer outgroup gezien wordt als mensen die een sterke band met elkaar hebben en coherent geheel zijn. wanneer outgroup dan wat doet voelt alsof heel de groep dit gedaan heeft
voortgang op kk De Dreu
dispute resolution systems
steeds meer ODR systemen gebruikt > dat werknemers zich gewaardeerd en eerlijk behandeld voelen, ook als uiteindelijke beslissing niet overeenkomt met wat ze wilden.
bij boosheid vooral klacht, bij ernstigheid rechter, maar bij normale gewoon mediation
managerial IV in workplace conflicts
groot deel ODR-lit gaat uit van organisatorische noodzaak om medewerkers een procedureel eerlijke maar goedkope manier te bieden om conflicten te beheren en klachten in te dienen
ook managers stimulans hebben om in te grijpen voordat escalatie gebeurt. want mediator is goed, maar manager meer vrijheid om conflictstijl te kiezen
manager kan : 1. negeren, 2. adviseur zijn en 3. als derde partij aanmoedigen in constructieve discussie en 4. als informele mediator. mensen doen voorkeur aan mediation
derde vorm van IV is: adversial/artribation = manager staat toe dat partijen beiden hun zegje doen, en dan besluit hij
vierde vorm is autocratisch/inquisitorial = manager controleert proces als uitkomst, vaak gebeurt dit maar niet voorkeur voor werknemers
vijfde vorm: manager doet dreigen zodat ze meer motivatie hebben om eruit te komen
functions of conflict at work
functies arbeidsconflicten
conflicten zijn gekoppeld aan leren, hoger niveau van creativiteit en innovatie, betere kwali groepsbesluitvorming en grotere effectiviteit team
health, well-being and job attitudes
indicatoren slecht welzijn door conflicten
psychosomatische klachten en burnout
psychosomatisch zorgt voor minder effectiviteit, minder helpen, minder initiatief
het werkt beide richtingen op
passieve onderdanige benadering van conflictpartner zal wss negatief gerelateerd zijn aan gezondheid omdat conflict blijft voortduren (en stress blijft dus) of op eigen kosten opgelost met alle nega gevolgen van dien voor gevoel EW en zelfredzaamheid
proactieve probleem oplossende aanpak, waarbij individu de situatie in stand houdt of onder controle krijgt, beter in IP en beter voor EW en zelfredzaamheid
mensen lijden vooral met lage tevredenheid, lage extraversie en lage emotionele stabiliteit > wss in verband met functionele of adaptieve coping responses uitlokken
learning and creativity
juist chill als er andersdenkenden zijn, zorgt voor divergente blik en creatief verwerken
hoe conflicten en meningsverschillen relateren aan creativiteit hangt af van iemands individuele sociale motivatie. mensen die prosciaal zijn zijn meer crea bea.
Kortom, conflicten kunnen mensen helpen om te leren en meer inzicht te krijgen in de werkelijkheid, maar
dit leren wordt bevorderd door een coöperatie motivatie en belemmerd door een competitieve motivatie.
conflciten goed alleen bij prosociale motivatie
Wanneer de proself-motivatie en een competitieve oriëntatie worden geactiveerd, lijkt een
conflict het leren te ondermijnen en de cognitieve flexibiliteit en creatieve prestaties in het algemeen te verminderen
Group decision making and team performance
Zoals te zien is, op één na, is de relatie tussen taakconflict en teamper- formance in alle gevallen
gematigd sterk en negatief; in alle gevallen geldt dit ook voor relatieconflicten
zwakste schakel conflict en prestaties is in studies die zicht richten op routinematig werk in productieteams
taak en relatieconflicten storen teamwerk
Fink & Campbell: selfcontrol and accomodation in close relationships
accomodatie = bereidheid om, wannr partner potentieel destructief gedrag vertoont, om a. impuls om destructief gedrag te reageren te inhiberen en b. ipv constructief te reageren
mensen uit elkaar: psychopathologie kans hoger, psychische ziektes, zelfmoord, geweld end dood door ziekte.
waarom sommige wel en sommige niet uit elkaar? >accomodatief gedrag vertonen
accomodation- theoretical and operational definitions
accomo gedefineerd aan EVLN
exit > ruzie zoeken, relatie beeindigen
voice > praten over problemen en partner vertellen dat je weet dat ie je niet wil kwetsen
loyalty - beslissen dat relatie dusdanig belangrijk is om incident voorbij te laten gaan
neglect - beslissen dat partner niet meer betrouwbaar is
an interdependance analysis of accomodation: transformation of motivation
alhoewel accomodatief gedrag goed is voor voortbestaan relatie, kost moeite , waarom doen mensen dit
interdepentietheorie suggereert proces waarin mensen bereid zijn eigenbelangen opzij te zetten de transformatie van motivatie nodig heeft
trans van motiv = psych verschuiving in van impulsen die gebaseerd zijn op direct, onmiddellijk eigenbelang naar gedrag dat gebaseerd is op bredere waardes (effectieve voorkeuren)
anders ontstaat negatieve reprociteit
mensen met snelle reacties doen meer uit eigen belang dan langzamere, onafhankelijk van motivatieproces. motieven voor eigenbelang zijn automatisch, over anderen nadenken kost meer cognitieve verwerking.
oz: bij focering snel handelen, minder accomodatief gedrag als reactie op destructief gedrag dan wanneer meer tijd voor beslissingen
snelle impulsen op destructief gedrag > negatieve reprociteit
accomodatief gedrag berust op transformatie van motivatie
transformatie van motivatie is geen automatisch proces
empirical correlates of accomodation
factoren belang bij accomodatie
hechtingsstijl
empathisch accuraatheid (vooral in begin huwelijk, daarna minder)
commitment level. vooral met een LT orientratie en meer psych verbonden voelen aan relatie
commitment komt door:
vergroting tevredenheid > relatie vervult belangrijke behoeften
verminderen kwaliteit alternatieven > belangrijke beheoftes kunnen niet door iets anders worden vervuld
vergrootte investment size > bronnen zoals moeite, herinneringen, materieel bezit wordt verbonden met relatie
algemene empathie en innnemen perspectief ander
pscyh vrouwelijkheid
ZELFCONTROLE
selfcontrol and accomodation
2 factoren beinvloeden trans v/h motivatie: 1. motivationele factoren en 2. bekwaamheid factoren
oz: twee aspecten
dispositionele zelfcontrole > hoeverre mensen in staat zijn hun impulsen te kunnen beheren over tijd en situaties. (relatief stabiel bij mensen)
zelfregulerende kracht depletie > in staat impulsen te kunnen beheren op bepaald tijdstip in bepaalde situatie, (dispositioneel). bron van zelfregulatie is gelimiteerd, kan vernieuwd worden.
als iemand dus versch eisen krijgt op zelfde moment kan hij minder goed zijn in zelfregulatie waar hij dit wel geweest was op ander moment toen er minder verschillende eisen waren
kinderen niet goed in delaying gratification
minder competent
minder verleidingen weerstaan
minder motivatie iets te bereiken
minder prosociaal adaptief functioneren
present research
huidig onderzoek gekeken naar dispositionele zelfcontrole en zelfregulerende kracht hun vermogen te accomoderen.
oz1: participanten ervaren meer zelfregulerende uitputting voordat ze nonaccomodatief gedrag laten zien dan voordat ze accomodatief gedrag laten zien
oz2: mensen die hun emoties niet mochten tonen vonden het moeilijker om de film te kijken (moesten meer moeite doen)
oz3: zowel zelfcontrole als commitment hebben onafhankelijk van elkaar effect op het voorspellen van accomodatie
commitment level modereert niet
wanneer men motivatie of vaardigheid er niet is om trans van motiv te doen, mensen neigen sneller eigen belang handelen en destructief reageren
implicaties
reguleren emoties is zwaar.
Het uitoefenen van zelfregulatie kan iemands langetermijn zelfregulerende kracht op twee manieren vergroten: (a) zelfregulerende gedragingen kunnen habitueel worden en (b) uitvoeren van zelfregulaties versterkt onze zelfregulerende ‘spier’.
Beersma & Dreu; negotiation processes and outcomes in prosocially and egoistically motivated groups
oz bekijkt effecten motivationele orientatie (prosociaal vs egoistisch) op IP vertrouwen, ondrhandelingsgedrag, aantal onvolmaaktheden en gezamenlijke uitkomsten in onderhandelingen met drie personen
social motives
volgens interdepentietheorie transformeren leden van group-mixed motive situaties afhankelijk van sociale motieven. 2 van belang
egoistisch motief > maximale uitkomst voor zichzelf en negeren van utkomsten andere leden van groep. mixed otive situatie wordt gezien als competitief spel waarin persoonlijk succes en macht sleutelaspecten zijn
prosociaal motief > zoeken goede uitkomsten voor zichzelf maar ook voor andere leden uit groep. zien mixed motive situaties als taken waarin ze moeten samenwerken en waarin eerlijkheid, moraliteit en collectief welzijn van belang zijn. waarderen eerlijkheid in verdelen van uitkomsten tussen zelf en anderen
sociale motieven hun aard in persoonlijke verschillen; sommigen meer zo aangelegd. deze stabiele pers.factoren gezien als social value orientations
sociale motieven (Motivationele orientaties) ook getriggerd door bepaalde situationele factoren. door stimulans ook meer prosociale motivatie
motivationele orientaton in negotiations
belangrijke verschillen dyadisch en triadisch groep
onderhandeling met 3 personen meer infor-verwerkingsprocessen omdat elk partij die erbij komt ook eigen interesses, doelen en strategieen meebrengt
condities die overeenstemming bepalen zijn vrij duidelijk bij twee mensen (beide partijen moeten het er mee eens zijn) maar bij 3 moeilijker: hoeveel moeten her er mee eens zijn?
in groepen van 3 meer complexe IP relaties
negotiation process
twee meeste bestudeerde onderhandeling gedragingen
probleemoplossend vermogen - belangen van alle partijen zo goed mogelijk in overeenstemming brengen
forcing behavior - andere partij op directe manier iets betogen
gezamenlijke uitkomsten meest vergroot door integratieve onderhandeling (integreren iemands belangen en belangen van groep)
prosociaal gemotiveerde dyads meer uitkomsten door meer probleem oplossen dan egoistische dyads
onderliggende processen die verklaren hoe gezamenlijke uitkomsten in multi party tot stand komen
hypo: prosociale motivatie tot meer gezamenlijke uitkomsten, meer IP vertrouwen is reden waarom. hierdoor meer probleem oplossend vermogen aanmoedigen en strijdens gedrag zal verminderen
door probleem oplossend kijken krijg je meer vertrouwen van anderen
oz vond:
pro meer vertrouwen in elkaar dan ego groepen
pro meer probleem oplossend gedrag
pro minder strijdend gedrag
pro minder vaak een impasse bereiken
relatie motivationele orientatie en gezamenlijke uitkomsten kan verklaard worden door hogere levels vertrouwen en probleem oplossen, lagere levels strijden in prosociale groepen
prosociale motivatie > meer IP vertrouwen > meer probleem oplossend vermogen, minder strijden > hogere gezamenlijke uitkomsten
De Dreu 2014 Onderhandelende deals en vestigen van conflict zorgt voor waarde voor beide partijen
introductie
kennis van constructief conflicten oplossen is nodig. er zijn 6 inzichten
waarom mensen een onderhandeling voorstellen
basiselementen van onderhandelingen
hoe cogn strategieen van onderhandelaars complexe en onzekere info verwerken
wat de cruciale doelen, motivaties en persoonlijkheden zijn van de onderhandelaars
hoe machtsverschillen en druk van de achterban het creeeren van waarde bij de onderhandelingen over overeenkomsten en het oplossen van conflicten eerder kunnen blokkeren dan stimuleren
intitieren en structureren van onderhandelingen
onderhandelen = communicatie tussen 2 of meer partners met als doel om waargenomen conflicten af te handelen. moet sprake zijn van toewijding van beide partners.
enige vorm van conflicthantering waarbij partners warde en surplus kunnen creeeren. onderhandeling kan niet unilateraal zijn en vereist toewijding
redenen om te onderhandelen
om pijnlijke situaties zonder uitweg te vermijden (hurting stalemate) > komt voor wanneer ene partij beseft dat hij andere partij niet kan verslaan, doorgaan met conflict is schadelijk en erg veel kosten
catastrofe voorkomen, kan alleen wanneer samenwerking van tegenpartij krijgt
wederszijdse aantrakkelijke oplossing te creeren die partijen in hun eentje niet voor elkaar zouden krijgen
wanneer sprake van gemixte motieven natuur van onderhandelingen > cooperatief motief tot overeenkomst te komen, en het competitieve motief om hun persoonlijk meest rendabele uitkomst te krijgen
het creeren van waarde in conflicten die gaan over meerdere zaken
wanneer een conflict gaat over meerdere zaken (Multi-issue negotiations), biedt dit meer kansen tot vergroting van de surplus, omdat meer kans dat:
het op alle zaken oneens zijn
alle zaken als even belangrijk zien
dezelfde rangschikking hebben van het belang van zaken
wanneer onderhandelen zorgt voor creatie van waarde, is er sprake van integratieve overeenkomt, 5 strat die integratieve overeenkomsten aanmoedigen
1 opbreken van zaak in meerdere stukjes
2 onderhandelaars kunnen package offers maken die veel issues adresseren. hierdoor beter rekening gehouden met verschillende prioriteiten dan wanneer onderhandelaars eerst het ene issue willen settlen en dan volgenden
3 log-rolling > grote consessies doen op punten die voor jou niet van belang zijn en kleine consessies op punten die voor jou wel belangrijk zijn
4 eerlijke informatie-uitwisseling over wat men belangrijk vindt en wat niet
dan nog moeilijk: rekening houden met communiceren, integreren nieuwe info, validiteit verkregen info bepalen, hele tijd begrip vd taak opschroeven, goed kunnne zien welke doelen en benodigdheden
cognitive barrieres: verlies-framen, prominente oplossingen en egocentrisme
omdat integratieve onderhandelingen cognitief uitdagend zijn en moeilijk te overzien, gebruik maken van heuristieken en vullen ze de gaten door assumties te maken over andere partij. > geen integratief potentieel en waarde kunnen creeren
onderzoek (framing effecten)
men uitkomsten sneller als verlies frames
biedingen geframed als verlies minder vaak geaccepteerd worden dan biedingen die geframed worden als winst (maar objectief gezien exact hetzelfde zijn)
het framen van een uitkomst als verlies leidt tot kleinere consessies en strengere eisen
verlies geframede uitkomsten minder integratief
men moet perceptie eerlijk en acceptabel. prominente oplossingen = gelijkheid, equity, behoefte.
fairness heuristieken men die meest van iets kan doet dat
prominente oplossingen zorgen vaak voor normen van moraliteit en begeleiden hiermee gedrag. in multi werkt dit niet goed, creeert teveel waarde. en soms is dit voordeliger voor ene partij dan andere
egocentrisme en naief realisme
naief realisten = verwachten dat wereld is zoals zij hem zelf zien en wanneer niet zijn ze lui, biased of missen ze informatie .
problemen hierbij:
fixed-pie perceptie = wanneer je niet over info beschikt over voorkeuren en prioriteiten v/d partij en gaan uit dat ze zelfde dingen willen en waarderen. hierdoor meer distributief gedrag
doen aan confirmatief onderzoek > frame vragen maar op een manier waardoor hypothese alleen bevestigd kan worden. hierdoor ook self-fulfiilling prophecy > competitievere verwachtingen ander groep, hoe meer ze hun eigen eisen verlaagden
leidt tot reactief devaluatie; onderhandelaars onderschatten waarde van consessies die tegenpartij doet en wil deze drm niet tegemoet komen met eigen consessies die ze wel als kostbaar zien. veel misverstanden, het creeren van integratieve overeenkomsten en waarde wordt op die manier geblokkeerd
cooperatieve motivatie
hiervoor is positive-other concern nodig en other-regarding preferences
hoog op vriendelijkheid > maken vaker consessies om andere kant te plezieren
prosociale waarde orientatie (eigen uitkomsten even belang als andere) > vaken gewonnen geven en zien andere partij als eerlijk/betrouwbaar
cognitieve motivatie
waarde creeeren niet handig in multi party, anders moeilijk
naief realisme & neiging focus op prominente oplossingen = groter als info complex, ambigu of incompleet is, wat beter is, is cognitieve moeite:
reflecteen op hun (wss) imperfecte assumpties over wensen en interesses van ander
zoeken naar nieuwe info
continu updaten van je begrip vd taak, mogelijkheden voor overeenkomsten
is moeilijk en minder aantrekkelijk voor mensen. mensen die iets willen afsluiten, doen liever short cuts.
en bij cogn aflsuiting, wordt zoeken naar nieuwe info moeilijker door hoge tijdsdruk, vermoeidheid, sterke machtsongelijkheid tussen onderhandelaars
(wanneer dit verlaagt, meer kans op integratieve overeenkomsten)
triggeren van toekomstig, globaal denken is goeie, makkelijk voor onderhandelaars om inter-relaties tussen issues te zien.
structurele barrieres: machtsverschillen en druk achterban
macht > iemand kan proces controleren en andere partij beinvloeden
berust op dwang capaciteit en afhankelijkheid
dwang capaciteit = mogelijkheid om kosten op de tegenpartij te leggen,
machtsverschillen blokkeren waardecreatie
relatief machtige onderhandelaars zetten hoog in: eerder geneigd om uitkomsten te framen.
machtelozen hierom minder geneigd te claimen
mensen met macht eerder oppervlakkig info verwerken en geneigd tot stereotypering (naieve realisten)
ze ondermijnen vermogen en motivatie vd onderhandelaars om waarde te creeeren en integratieve overeenkomsten te zoeken
druk van de achterban
aanwezigheid achterban > moeilijker egocentrisch denken en minder waardecreatie. neigen eerder competittief te worden
beleidsimplicaties: managen van achterban en machtsverschillen
houd onderhandelingen zoveel mogelijk weg van zowel achterban als machtsverschillen
actief promoten van zorgen voor ander en cooperatieve motivatie
Emery: divorce mediation
why mediate divorce and custody disputes?
effecten
kinderne: emo en gedragsproblemen, veel pijn, zwaardere jeugd
aspectengoed voor kinderen
autoritaire ouder
milde conflicten tussen ouders of conflicten waar kinderen niet bij betrokken zijn
economische stabiliteit
goede relatie met andere ouder
houd conflicten
tusen ouders
manage je emotionele en fysieke expressie
laat een gezamenlijk front zien aan kinderen
laat kinderen buiten conflict
werk naar oplossen van conflict
settlement rates
veel minder naar de rechter toe
ouders hechten meer waarde aan eigen gemaakte overeenstemmingen bereikt in mediation, proces meer cooperatief en ouders meer zeggenschap over overeenstemmingen die ze zelf bereiken.
verschillen in papas en mamas?
vrouwen minder tevreden bij mediation. ceiling effect (waren al tot de max tevreden)
vaders meer tevreden bij mediation
meer win-gevoel van beide fronten bij mediation
heel veel emotie-educatie
Prein (mediation)
definities die mediation als onderhandelingsproces zien > probleemoplossende benadering of faciliterende benadering
mediation = vorm bemiddeling in conflicten, neutrale bemiddelt onderhandelingen tussen deelnemers zodat iedereen optimale resultaten krijgen
IV in een onderhandeling of conflict door een geacc derde partij die betrokken deelnemers assisteert bij bereiken van vrijwillig tot stand gekomen wederzijdse acceptabele oplossing van conflictkwesties
en als sociaal proces > communicatiegerichte of interactionele benadering
sociaal proces waarin derde partij deelnemers helpt bij inspanningen om kwaliteit van interactie en onderlinge communicatie te verbeteren
sociaal proces waarin derde partij helpt anderen hun situatie beter te begrijpen, helderder te denken en beter te communiceren en betere beslissingen te nemen
vrijwilligheid en autonome zelfbeschikking
als mensen voor mediation beslissen
neutraliteit, onpartijdigheid en vertrouwelijkheid
door beide geacc en vertrouwd
neutrale positie houdt in > mediator geen belang hebben 1. dealmakers > maken mensen bereid een bepaalde opl te acc. orchestrators > beperken IV's tot actief structureren van onderlinge communicatie
daarnaast word taal mensen in mediation vaak witgewassen door - aanduidingen van slachtoffers en daders weglaten - rechten of verwijten te herformuleren als behoeftes
mediation is probleem- en niet groeigeorienteerd. gericht op hier en nu en niet op verleden. mediatiation draait om parafraseren en samenvatten, open vragen stellen, reframen visies en standpunten.
3 typen mediation
inhoudelijk
bereiken van acceptabele overeenkomst
prioriteit aanpakken conflict
mediator masseert deelnemers in voorgestelde oplossing
grote expertise op inhoudelijke en juridische terrein van conflicten
grote nadruk op inhoud en hoe mediator zijn positie daarin bepaalt
probleemoplossend
grotere waarde aan gezonde procedure en constructief proces dan vinden oplossing
beter geinformeerd over inhoud conflict dan mediator
gerichtheid proces en geen adviezen
grote nadruk op onderhandelen
harvard methode - focus op gezamenlijk oplossen probleem
gevoelens scheiden van probleem
gestructureerd en uitgewerkt probleem oplossend proces dat aantal voorgegeven fasen doorloopt
mensen zijn rationele besluitvormers en gaan mee wat goed voor ze is
communicatie gerichte
focus op onderlinge communicatie, verhelderen en uitspreken ondelriggende gevoelens en percepties en mogelijk maken van constructieve conversatie
loopt minder gestructureerd want gesprek moet op gang komen
mediators veel optimistischer over vermogen van deelnemers om eigen zaakjes te regelen en benadrukken noodzaak deelnemers zelf conflict doorwerken en eigen opl te maken
transformatieve mediation (bush en folger)
zien empowerment en recognitie als twee belangrijkste doelen van mediation
ieder mens behoefte aan zelfbeshcikking en relaties aangaan met anderen
geescaleerd conflicten zorgen > mensen zwak worden en op zichzelf betrokken raken > vermogen om beslissingen te namen en andermans perspectief in te nemen vermindert
mediation moet er dus voor zorgen dat mensen weer gevoel hebben zelf beslissingen kunnen nemen
narratieve mediation
focust op uiteenlopende verhalen over conflict > deelnemers eigen werkelijkheid construeren
mediator helpt deelnemers hoe hun relatie eigk zouden wensen
drie fasen:
deelnemers vertellen conflict
deconstructie > ontmantelen conflictverhaal
alternatief verhaal ontwikkelen waarin samenwerking of en minder gespannen situatie tussen partijen mogelijk is
fasering of structuurelementen voor mediation
inhoudelijk gerichte media heeft een protocol. proces of communicatie gerichte benadering speelt veel meer in op wat zich voordoet. veel minder makkelijk een stappenplan.
7 stappen mediation
procedures bij entree
begint gesprek afzonderlijk
opbouwen werkrelatie (acc en vetrouwen, empathisch zijn, scherpzinnig zijn en betrokken, partijen inlichten over eigen competentie
psych contract, duidelijkheid rolverwachting en wensen over te volgen procedures en uitkomsten
verzamelen info en selecteren van aanpak
partijen voorbereiden op onderlinge confrontatie
terugkoppelen resultaten vorige stappen > onderlinge confrontatie uitleggen, verduidelijking conflcit, uitpraten
sterke emoties hanteren, misverstanden corrigeren effect van stereotypen minimaliseren
probleemdefinitie
conflictkwesties verhelderen en vaststellen
media moet conflict herformuleren om het zakelijk te houden en praktisch
inventariseren onderlinge belangen 1. inhoudelijke 2. procedurele 3. persoonlijke
ordenen en prioriteitsstelling
beginnen met eenvoudige kwesties, hierdoor meer succes ervaring
exploratie: zoeken mogelijke oplossingen
crea ontwikkelingen van wijde rang nieuwe innovatieve mogelijke oplossingen voor uiteenlopende belangen
moeilijkste stap is partijen ertoe brengen creatief te worden
optimaal niveau van motivatie onder partijen brengen
evaluatie en beslissen over meest wenselijke oplossing: integratie
ideeen beoordelen uit stap 4 op praktischeid
zoveel mogelijk criteria bedenken
kijken of omgeving ook meewerkt
vinden benodigde acceptatie
voordelen idee schetsen
uitvoeren?
opstellen uitvoeringsplan en vastleggen afspraken
informed consent
vaststellingsovereenkomt > in grote lijnen vaststellen op papier wat afspraken zijn
mogelijjkheid en beperkingen
vrijwilligheid en autonomie staan voorop, niet voor elk conflict handig
ongeschikt voor
geescaleerde conflicten (culturele barrieres, geweld, wantrouwen)
lage motivatie om opl te hebben
weinig betrokkenheid bij en geloof in mediation
tekort aan middelen (mentale competentie, zichzelf kunnne verdedigen)
conflicten over fundamentele principes
partijen met ongelijke macht