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組織衝突 (組織衝突的意涵與原因 (對組織衝突看法的演變 -羅賓斯Robbins (行為學派：衝突是不可避免的，須解決或利用衝突，使效能上升,…

- - - - 問題解決
      - 說服
      - 政治(權力分配)
      - 協商
  - - - 官僚方法(結構，短期)-以法規、權威解決或壓制衝突(行為的改變)
      - 有限互動(結構，短期)-使相依性降低(改變一點態度)
      - 身體分離(結構，短期)-暫時降低衝突最快的方法(行為的改變)
      - 整合者(結構，短期)-官方特別設置雙方認定負責解決衝突之職位
      - 會面與協商(過程，短期)-坦承、開敞的找出雙方共同點，以達成雙贏解決衝突
      - 第三者諮商(過程，短期)-組織外之中立第三者做為仲裁者或諮商顧問(非正式職位)
      - 人員輪調(結構，長期)-暫調到對方部門，深入了解對方，使資訊和情感交換
      - 工作互賴與上級目標的確立(過程，長期)-使雙方認識更上一層之同一性目標
      - 團體間的訓練(過程，長期)-雙方暫時放下工作，一起交流，進一步認識對方的價值或信念，縮短誤會
- - - - 社會背景的差異：年齡結構、教育背景、專業意識分歧
      - 組織結構的因素：功能分化差異、服務變成控制(首長利用幕僚控制下屬)、幕僚對首長的主動爭取
    - - 加深彼此關係的了解
      - 業務單位主管聽從幕僚意見且善加利用
      - 業務單位提供資料給幕僚單位
      - 幕僚工作需完整，以便受用採行
      - 幕僚人員須了解全局且注意環境適應需求
      - 幕僚人員須能說服業務單位以接受變遷
- - - - 角色內衝突(私人內在價值與角色的衝突)
      - 角色間衝突(兩種角色)
      - 傳送者間的衝突(兩個與角色關係密切的傳送者對一個角色的期待不同)
    - - 目標衝突在心理學之類型
        
        雙趨衝突：有兩個同等吸引力的目標無法兼得，難以取捨(魚與熊掌)
        
        雙避衝突：有兩個具有威脅性之目標需避免，迫於情勢須接受其中一方(兩害相權取其輕)
        
        趨避衝突：對單一目標同時具有趨近與躲避兩種動機(既愛又恨)(既期待又怕受傷害)
      - 追求目標受挫折之反應
        
        攻擊反應：直接、間接(發洩在其他人.物身上)
        
        退讓反應：退化(欠缺成熟的方式)、情緒孤立(壓抑,冷漠)
        
        固著反應(一成不變的反應、刻板性反應盲目繼續出現)
        
        折衷反應：文飾作用(自圓其說.自我解嘲.自我寬恕.合理化作用，如酸葡萄作用.甜檸檬作用.阿Q)、補償作用(目標不能達成時改用其他方式代替.彌補)
    - - 團體中分子對目標共享認知的程度越大，組織認同上升
      - 團體中的個人與個人間交互活動的程度越大，組織認同上升
      - 對團體特權認知越大，組織認同上升
      - 團體中個人需要獲得滿足越大，組織認同上升
      - 團體中的分子之間競爭的程度越小，組織認同上升
      - 賽蒙Simon與馬奇March
        提出五個基本假設衡量個人對團體的認同程度(即個人目標與組織目標之一致程度)
        認同程度越高，個人目標與組織目標就更融合，反之衝突越大
  - - - 層級間的衝突
      - 職能的衝突(部門)
      - 實作與幕僚間的衝突(內外)
      - 正式與非正式組織間的衝突(顯性隱性)
    - - 賽蒙與馬奇
        
        參與決策的需要：資源與時間的分配
        
        目標的差異
        
        個人認知的差異
      - 吳瓊恩
        
        標.線.不.力.報.工.資
        
        不確定與曖昧的部門關係(權責不清)
        
        權力分配的差異
        
        直線與幕僚的衝突
        
        激勵與報酬系統
        
        目標無法並存(目標差異、不一致)
        
        工作的互依性
        
        競爭有限的資源