Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Ицхак Калдерон Адизес «Управление жизненным циклом корпораций» (((Три…

- - - - Если решаются самостоятельно - нормальные
      - Если возникают снова и снова - аномальные
      - Патологические отличаются от аномальных своей хронической природой и единственным путем их решения является «хирургическое вмешательство».
- - - - Основные вопросы:
        
        • Почему Мы это делаем?
        
        • Кто собирается это делать?
        
        • Что конкретно Мы собираемся делать?
        
        • Как Мы собираемся это делать?
        
        • Когда Мы должны это сделать?
      - Ориентация на рынок, а не на продукт
      - Проблемы этапа
        
        К нормальным относят: Энтузиазм, проверенный практикой Детали тщательно продумываются Основатель реалистично предан идее Ориентация на продукт — приверженность добавленной ценности Приверженность соответствует риску Основатель контролирует ситуацию
        
        К аномальным относят: Отсутствие реальной проверки приверженности Детали не продумываются Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью Ориентация исключительно на прибыль и ROI Приверженность не соответствует риску
- - - - Младенчество: увеличение объемов продаж, как итог, получение необходимых для существования ресурсов
        
        Происходит ориентация на продукт, а не на рынок. В этот период предпринимаются шаги, чтобы не стать банкротом:
        
        Составить реалистичный бизнес-план.
        
        Обеспечить жесткий контроль потоков денежных средств.
        
        Разработать сбытовую политику и начать ее реализовывать.
        
        Отсутствие правил, систем, административных процедур. Все учатся на своих ошибках, собрания не проводятся, проблемы обсуждаются быстро.
        
        Анализирующие инвесторы Преданность не зависит от риска Негативный поток денежных средств Подкрепляемая преданность
        
        Основные нормальные проблемы: Анализирующие инвесторы Преданность не зависит от риска Негативный поток денежных средств Подкрепляемая преданность
        
        Основные аномальные проблемы: Сомневающиеся инвесторы Преданность ослабевает под влиянием риска Преждевременное делегирование полномочий Приверженность не соответствует риску Преждевременное появление правил, систем, процедур Утрата контроля основателем
- - - - Реактивная ориентация на сбыт, иногда забыв о качестве
      - Лидер не понимает, что совершает какие-либо ошибки. Таким образом он создает такую обстановку, когда все превозносят его. Как итог: Реальные результаты компании не оправдывают ожидания ее создателя, и он начинает испытывать разочарование
      - Вместо делегирования имеет место децентализация, поскольку права принимать решения без одобрения босса не дано. А если кто-то не справляется с задачей, он тут же забирает бразды правления обратно, восстанавливая централизацию власти («Синдром чайки»)
      - Основные нормальные проблемы: Уверенность в своих силах Рвение Концентрация ресурсов Ориентация на сбыт Поиск того, что еще можно сделать
      - Основные аномальные проблемы: Самонадеянность Отсутствие фокуса Размазывание ресурсов Ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль Отсутствие ограничений выбора направлений работы
- - - - Делегирование полномочий. Происходит понимание, каким образом делегировать полномочия. В начале этого процесса лидеры настолько же неопытны в вопросах делегирования полномочий, насколько их подчиненные – в принятии решений.
      - Смена руководства. Приглашение профессионального менеджера, который изменит характер управления. Для осуществления нормального перехода к этапу Юности основатель должен передать эстафетную палочку новому управленцу в нужный момент времени, т.е. тогда, когда компания работает успешно
      - Смена целей. Должна произойти переориентация с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше». Компании требуется реорганизация.
- - - - Поздний рассвет. Эффективность и продуктивность начинают снижаться. Скорость роста замедляется. Спад начинается тогда, когда компания растратила до конца весь свой потенциал, люди довольствуются тем, что имеют, а дух предпринимательства ослабевает. Процесс старения запущен. Хотя она по–прежнему хорошо организована и ориентирована на результат, в ней возникает меньше споров, чем на предыдущих этапах.
      - Ранний рассвет. Расцвета Компания строго следует своему видению и миссии. Люди верят в то, чем занимаются, а также стараются реализовать миссию на практике. Собрания проводятся в определенном порядке, которому никто не противится. Одним словом, все процессы синхронизированы, компания хорошо организована и управляема. Компания, достигшая Расцвета, и эффективна, и продуктивна.
- - - - Организация может непосредственно на 5 из их этих причин