Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Processes: Integration for Strategic Learning (6.3 Phân bổ nguồn lực cho…

- - - - => cần có phương pháp thực hiện và đánh giá kiểm soát hợp lý
  - - - => không nên phụ thuộc hoàn toàn vào các dự đoán
    - - Chi phí phát triển
      - Thời gian cho từng giai đoạn
      - Thị trường
      - Lợi nhuận
  - - - xuất phát từ doanh thu tăng thêm từ sản phẩm tốt hơn, giá vốn giảm và quy trình sản xuất vượt trội
      - Sử dụng các phương pháp thẩm định dự án thông thường để so sánh, đối chiếu lợi ích đạt được với mức chi phí bỏ ra
    - - là tiền đề hữu ích cho hoạt động đổi mới trong tương lai => đảm bảo R&D về lâu dài
      - tạo cơ hội cho các khoản đầu tư sinh lời tiềm năng tùy theo mức độ nguồn lực bỏ ra
      - không thể được đánh giá chính xác từ các phương pháp thẩm định dự án thông thường
  - - - Đánh giá tiềm lực của đầu tư công nghệ lên tài sản vô hình của DN
      - Tăng tính khả thi và giải quyết tính bất định
    - - Khuyền khích chủ nghĩa (đổi mới) tuần tự
      - Sử dụng mô hình quy tắc đơn giản cho công tác phân bổ nguồn lực
      - Có tiêu chí rõ ràng ngay từ đầu cho việc đầu tư đổi mới không thành công để dừng lại đúng lúc
      - Sử dụng phương pháp phân tích độ nhạy nếu kết quả bộc phát khả quan
      - Tìm những biện pháp tăng tính khả quan chủ chốt trước khi dưa ra bất kì cam kết không thể thu hồi nào về thương mại hóa toàn quy mô doanh nghiệp
      - Nhận thức được rằng mỗi loại R&D có một tiêu chí đánh giá khác nhau
  - - - Xây dựng kiến thức
        
        Giai đoạn dầu gồm các nghiên cứu chi phí thấp nhằm kiểm soát và duy trì chuyên môn trong các lĩnh vực có cơ hội hoặc thách thức trong tương lai
      - Định vị chiến lược
        
        Quá trình nằm giữa xây dựng kiến thức và Đầu tư kinh doanh
        
        Liên quan đến áp dụng R&D và biện chứng tính khả thi
        
        Giảm thiểu tính bất định về mặt kĩ thuật
        
        DN có khả năng chuyển đổi thế mạnh kĩ thuật thành các khoản đầu tư sinh lời
      - Đầu tư kinh doanh
        
        Các hoạt động phát triển, sản xuất, marketing các sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới tốt hơn
        
        Liên quan đến chi phí đầu tư quy mô lớn, được đánh giá bởi những công cụ tài chính thông thường
- - - - Nó cần được tích hợp hoàn toàn với các hoạt động và tư duy chiến lược của công ty
    - - Cung cấp kiến thức về kĩ thuật bên trong và bên ngoài công ty
      - Đảm bảo mức độ công nghệ thích hợp để duy trì hoặc tái tạo hoạt động kinh doanh hiện tại
      - Cung cấp các đầu vào kĩ thuật để đánh giá các cơ hội kinh doanh mới.
      - Xác định các chiến lược công nghệ phù hợp với yêu cầu của công ty.
  - - - Kiểm soát tài chính
        
        Được phản ánh bới cơ quan giám sát hành chính chặt chẽ trong công ty.
        
        Tập trung vào các cải tiến ít rủi ro trong các doanh nghiệp mới được thành lập
        
        Thích hợp với các tập đoàn trong các ngành công nghệ thấp.
        
        Nhược điểm: ít tang trưởng hữu cơ, nhiều cơ hội công nghệ bị bỏ lỡ thay vì khai thác
      - Lập kế hoạch chiến lược
        
        Được phản ánh theo hướng doanh nhân trung tâm mạnh mẽ.
        
        Khuyến khích đầu tư vào xây dựng tri thức và định vị chiến lược
        
        Thích hợp với các tập đoàn công nghệ cao và tập trung.
      - Kiểm soát chiến lược
        
        Tập trung xây dựng và thực hiện các chiến lược cho các bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh.
        
        Công nhận và củng cố các dự án kinh doanh thành công xuất hiện từ các bộ phận khác.
        
        Thích hợp với các doanh nghiệp công nghệ cao với công nghệ phổ biến, thị trường đa dạng và chi phí thử nghiệm tương đối thấp
    - - Kiểm soát chặt chẽ tài chính trong một lĩnh vực đầu tư công nghệ cao là cần thiết cho sự tồn tại lâu dài.
      - Sự thay đổi của các cơ hội về công nghệ đòi hỏi phải thay đổi chiến lược để khai thác hiệu quả nó.
- - - - Đặt tại nơi các bộ phận được thành lập
    - - Ban đầu: Đặt ở phòng thí nghiệm trung tâm
      - Sau đó: chuyển giao sang các bộ phận để khai thác
    - - Đặt ở gần nơi sản xuất nước ngoài đó
      - Điều chỉnh sản phẩm và quy trình phù hợp với điều kiện địa phương
  - - - Xác định các nguồn lực trong đơn vị kinh doanh – nơi nào đang bị khai thác bởi các đơn vị kinh doanh khác
      - Thực hiện sự thay đổi
      - VD: Viagra: thuốc trợ tim  thuốc cường dươngkhai thác
    - - Trung tâm tích hợp và phối hợp các nguồn lực thông qua các đơn vị kinh doanh
      - Hỗ trợ phát triển các nhóm đa kinh doanh
      - VD: SP và DV gia dụng tự động hóa  Tích hợp: Điện tử; gia dụng; phần mềm; viễn thông
    - - Tạo ra sự khác biệt để tích hợp
      - Tái tổ hợp các năng lực để tạo tính kinh tế theo quy mô và phạm vi
    - - Trung tâm học tập từ các đơn vị kinh doanh
      - Trung tâm tài trợ và đánh giá R&D ở cấp đơn vị kinh doanh
      - Khuyến khích sự tương tác giữa các SBU’s
  - - - Con đường công nghệ chính
      - Mức độ trưởng thành công nghệ
      - Phong cách chiến lược của công ty
      - Liên kết “kiến thức khoa học mới” dựa trên nền tảng công nghệ
- - - - Tung ra các sản phẩm và quy trình mới:
      - Gần nhau ==> Quyết định nhanh chóng và thích ứng
      - R&D; sản xuất và marketing ==> Tích hợp kiến thức ngầm qua các cá nhân
    - - Ngành ô tô: tách biệt R&D về mặt địa lý khỏi sản xuất khi tung ra sản phẩm mới
      - Ngành dược phẩm: Vị trí R&D gần các quy trình nghiên cứu và thử nghiệm cơ bản; quan trọng
    - - 1 phần của mạng lưới tri thức toàn cầu
        
        Nhận biết
        
        Hấp thụ những kết quả R&D
        
        Tận dụng lợi ích từ các công trình nghiên cứu trên toàn cầu
      - Tung ra những đổi mới chủ yếu
        
        Phức tạp, tốn kém, phụ thuộc chủ yếu vào sự tích hợp kiến thức ngầm
        
        Khó đạt được xuyên qua các ranh giới quốc gia
        
        Xu hướng vẫn tập trung phát triển sản phẩm chính và qúa trình chính ở 1 quốc gia
    - - Gia tăng tính di động quốc tế giữa các nhân viên kỹ thuật
      - Gia tăng việc sử dụng các nhóm đa quốc gia ==> sản phẩm mới
  - - - Ưu điểm
        
        Có được một khối lượng nguồn lực quan trọng Việc phối hợp trở nên dễ dàng hơn
        
        Tập trung: gần cụm đổi mới toàn cầu
      - Nhược điểm
        
        Sự cô lập: Trung tâm xuất sắc – nhu cầu toàn cầu
        
        Quá trình chuyển giao cho các công ty con trên toàn cầu
    - - Ưu điểm
        
        Thu hút nhiều năng lực và quan điểm quốc tế đa dạng
        
        Khuyến khích sự cạnh tranh giữa các đơn vị khác nhau
      - Nhược điểm
        
        Chịu chi phí cao trong việc phối hợp
        
        Chịu sự sao chép các kết quả của những nỗ lực
        
        Sử dụng không hiệu quả nguồn lực khan hiếm