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El síndrome del objeto brillante, o qué hacer cuando la directiva ansía…

- - - - muchas personas y proyectos pueden sufrir las consecuencias.
- - - - En situaciones como esas, he descubierto seis técnicas que pueden ayudar
        
        El desafío es evitar las misiones imposibles y cumplir los compromisos actuales a la vez que se evalúan qué nuevas ideas se deben perseguir. Si usa algunas de estas técnicas, podrá enriquecer el conjunto general de iniciativas sin interrumpir innecesariamente las operaciones y la rendición de cuentas.
- - - - Gracias a ese recordatorio ocasional, ese líder podía ser bastante explícito a la hora de definir sus nuevas ideas como algo en lo que hubiera que trabajar ya o de cara al futuro.
        
        De esta forma, el equipo podía reducir el momento primero de preocupación y la reactividad que implica intentar llevar a cabo cada idea que se tiene.
  - - - La herramienta debe incluir todas las iniciativas en marcha, así como los recursos disponibles junto a una lista estandarizada de preguntas. Estas preguntas deben evaluar la practicidad y la efectividad:
        
        ¿De dónde sacaremos el presupuesto?
        
        ¿Contamos con el talento y la experiencia necesaria?
        
        ¿Quién liderará la iniciativa?
        
        Lleve la herramienta de referencia consigo a las reuniones (guardarla en el móvil lo facilita mucho).Hable de ella y póngala sobre la mesa cuando revise las prioridades.como en términos de cuánto consumiría los recursos de la organización.
        
        Pregunte dónde encajaría la gran idea, tanto como logro
        
        ¿cómo ayuda al grupo y a la propia idea a mejorar?
  - - - Cualquier gran idea que tengamos para cualquier otra cosa se anotará y se incluirá en las reuniones adecuadas de personal, estrategia y desarrollo".
        
        Asegúrese de que al menos un asistente se responsabilice de tomar nota de lo hablado y que al menos otro esté atento a cualquier digresión.
  - - - Resulta terriblemente desmoralizador completar un proyecto para que después su jefe, la misma persona que lo encargó, se sorprenda de que lo haya hecho, de que exista.
        
        Por tanto, no deje pasar demasiado tiempo entre la propuesta y la entrega.
        
        Propóngase revisar su lista de proyectos en sus reuniones one-to- one y a través de los correos electrónicos de control periódicos entre reuniones.
        
        Si solicita de forma explícita la opinión u otros comentarios de su líder, éste siempre estará informado y usted demostrará su capacidad de respuesta.
  - - - Después podrá mostrar de qué forma una iniciativa se ajusta o no se ajusta al plan y los objetivos actuales, podrá evaluarla de forma concreta al igual que hacía con la herramienta de control anterior.
        
        Dado que usted ya habrá hecho una primera aproximación al tema, podrá añadir nuevas preguntas como: si quisiéramos seguir con esto
        
        ¿debería subcontratarse?
        
        ¿Está alineado con la marca?
        
        ¿Fortalecerá nuestras relaciones con los clientes asistentes?
        
        ¿Atraerá nuevos clientes?
  - - - Cualquier cosa que se haya convertido en un nuevo interés para ellos puede tratarse también como un esfuerzo de grupo.
        
        Representantes del equipo pueden asistir a conferencias u otras reuniones formativas con su líder
        
        pueden formar parte de un grupo de estudio en curso que explore temas de interés.
        
        Este cuadro de confianza puede ser el encargado de las primeras reacciones a los conceptos y detalles que le resulten particularmente atractivos para el líder.
        
        Además, puede ser el responsable de promover un proceso más integrado y orgánico para el desarrollo y el refinamiento de ideas.