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Yara International: Africa Strategy (Generales (Consumo (o India, China…
Yara International: Africa Strategy
Generales
• Productor de fertilizante niteogenado y de fosforo
• Fundada en noruega
• 10 000 empleados
• Presencia en 17 paises , distribucion en 50 ventas en 150 paises.
• 2000, Yara comenzó a explorar nuevos enfoques para expandir su penetración en el África subsahariana.
• movilizar más de $ 3.3 mil millones en inversiones del sector público y privado a Tanzania en grupos rurales.
• Visión genera de la industria del fertilizante.
• Se usaban estiércol como abonante organic
• Se identifico el nitrógeno como alimentos de plantas en el siglo 18
• Siglo xVix se descrubrio ventaja del fósforo y el potasio
• 1840, revelaron el mecanismo de acción para el nitrógeno y la cantidad apropiada para un crecimiento óptimo.
• 1903, el científico noruego Kristian Birkeland y su socio comercial Sam Eyde patentaron un proceso que usaba electricidad para desencadenar una reacción con el aire para formar óxido nítrico (NO), convertir en ácido nítrico (HNO3) a partir del cual se produjo el fertilizante.
• El proceso Birkeland-Eyde fue altamente intensivo en energía, pero comercialmente prometedor.
• En 1908, combinar nitrógeno del aire con metano (gas natural) a alta presión y temperatura para crear amoníaco.(menos energia)
• El nitrógeno fue el nutriente vegetal más importante y el principal impulsor del rendimiento
• Para 2014, se produjeron ampliamente varias formas de fertilizante nitrogenado: amoníaco, urea y nitratos.
• La urea fue la más utilizada en todo el mundo, representando el 57% del fertilizante nitrogenado (disolvieron rápidamente con menos pérdida de nitrógeno en el proceso de aplicación y con una menor huella de carbono, lo que los convirtió en el tipo más eficaz de fertilizante nitrogenado.)
• El fósforo (P) y el potasio (K) también fueron nutrientes esenciales para el crecimiento de las plantas, mejorando la calidad de los cultivos y la cordialidad
• A diferencia del nitrógeno, P y K permanecieron en el suelo durante varios años después de la aplicación. (cultivo optimizado)
• Las empresas de fertilizantes a menudo combinaban insumos de fertilizante en productos que satisfacían mejor las necesidades y condiciones locales
• Los fertilizantes NPK combinaron los tres nutrientes en un solo producto y adoptaron varias formas.
• Los NPK compuestos se hicieron mezclando químicamente los ingredientes mediante un proceso simple, pero a veces con una mezcla inconsistente de ingredientes entre los gránulos
• Los NPK complejos eran más difíciles y costosos de hacer.
• Los fertilizantes básicos de amoniaco, urea, fósforo y potasio se consideraron productos básicos, mientras que los nitratos y NPK se consideraron de valor agregado
• el fertilizante tuvo muchos beneficios, podría tener impactos ambientales negativos, especialmente si se usa en exceso
• Los fertilizantes a base de nitratos demostraron ser la fuente de nitrógeno más eficiente, con menos impacto ambiental que otros tipos de fertilizantes cuando se usan correctamente.
• La agricultura representó el 24% de las emisiones globales de gases de efecto invernadero
• el uso de fertilizantes incrementó la productividad en las tierras agrícolas existentes y, por lo tanto, podría reducir las emisiones derivadas de la deforestación y los cambios en el uso de la tierra debido a la baja productividad
• La fabricación de fertilizantes nitrogenados estaba altamente fragmentada, con cientos de pequeños productores.
• Yara tenía 23 plantas con una participación de mercado de aproximadamente el 6%
• segunda mitad de la década de 1990, la industria de los fertilizantes se había visto afectada por el exceso de capacidad y la baja rentabilidad.
• La distribución global de fertilizantes requiere almacenes para el almacenamiento y capacidades logísticas, incluido el transporte y la limpieza a través de las terminales portuarias.
• La producción mundial de fertilizantes tuvo ingresos de más de $ 100 mil millones en 2013.
o Expansión de hectáreas plantadas
o Aumento de consumo de fertilizante 110 a 134 kilogramos entre 2003 y 2011
o El uso de nitrógeno creció a un ritmo tasa anual del 1,4%, fósforo del 1,7% y potasio del 2,8%
o China tuvo el mayor uso de fertilizantes por hectárea de tierras cultivables, seguida de India, Europa, Brasil y los Estados Unidos.
o El África subsahariana tuvo los niveles más bajos de uso de fertilizantes por hectárea en el mundo.
Consumo
o India, China y Brasil utilizaron principalmente fertilizantes de urea de bajo costo y fáciles de aplicar, lo que representa el 78%, 65% y 55% del consumo,
o Europa fue el mayor consumidor de nitratos con el 41% del consumo, seguido de Brasil con el 16%.
o El amoníaco representó el 27% del uso de fertilizantes en los EE. UU.
• El mercado global de fertilizantes se mantuvo fragmentado y altamente competitivo.
• los dos mayores productores de fertilizantes, Agrium Inc. (Agrium) y Yara, representaron cada uno aproximadamente el 5% del volumen global de fertilizantes.
• Yara ocupó el tercer lugar entre las compañías de fertilizantes globales, detrás de Mosaic y Agrium
• Las compañías compitieron fuertemente con el costo y la rentabilidad dependió de una distribución, operaciones y mercadeo eficientes
• el margen de beneficio neto de Yara de 6.76% estuvo por encima del promedio de la industria de 5.75%.
Historia de Yara.
• 1905, Yara remontó sus orígenes a la fundación de Norsk Hydro (Hydro), producía electricidad a partir de las abundantes fuentes de energía hidroeléctrica de Noruega
o pionero en el método BirkelandEyde de producción de fertilizantes nitrogenados
o construyó varias plantas grandes para producir nitrato de calcio
o Hydro pronto se convirtió en una de las principales empresas de Noruega
• 1927, la compañía cambió al método de amoníaco más eficiente para la producción de nitrógeno usando gas natural, cuadruplicando su capacidad de producción
• 1930 y 1940, Hydro se diversificó en nuevos productos que incluyen fertilizantes NPK, químicos industriales, magnesio, aluminio y agua pesada utilizados para la investigación nuclear.
• WWII el gobierno noruego se apoderó de las inversiones alemanas en la empresa, obteniendo una participación del 51%.
• fuerza clave en la reconstrucción de Noruega después de la guerra
• 1969, Hydro se expandió al sector petrolero para capitalizar los descubrimientos en el Mar del Norte,Mayor negocio de la compañía para le año 2000.
• En 1969, Hydro estableció la Qatar Fertilizer Company (QAFCO), una empresa conjunta con el gobierno de Qatar y otras partes interesadas.
• En 1977, Agri amplió las ventas y la distribución, incluida una asociación en Tailandia y una oficina de ventas en Brasil.
• En 1979, Hydro adquirió la gran empresa holandesa de fertilizantes NSM.( entrada a África)
• En 1982, la compañía adquirió el negocio de fertilizantes Fisons en Inglaterra, y una participación mayoritaria en el danés Korn-og Foderstof Kompagniet (KFK).
• brió una terminal importante en China.
• En 1999, Hydro decidió concentrarse en tres negocios principales: petróleo y energía; aluminio; y la agricultura y el suelo.( adquirió una de las empresas de fertilizantes más grandes de Brasil, Adubos Trevo.)
• Hydro Agri líder mundial en fertilizantes nitrogenados a principios de la década de 2000
• En 2004, el negocio de fertilizantes y químicos industriales se dividió como una compañía separada, llamada Yara International, que cotiza en la bolsa de valores de Oslo.
• El gobierno noruego era el propietario de la mayor participación y tenía previsto mantener una participación mínima en la propiedad del 34% como inversionista pasivo. El gobierno se comprometió a mantener la sede de la empresa y la I + D en Noruega
• expandir la presencia en mercados de alto crecimiento y consolidar mercados maduro
• En 2009, Yara estableció la Compañía de Fertilizantes Noruegos de Libia (Lifeco) en una empresa conjunta con la Corporación Nacional de Petróleo de Libia y la Autoridad de Inversiones de Libia. Yara también fortaleció su posición en Asia y Oceanía.
• 2013, la propiedad de Yara también incluía el Fondo Nacional de Seguro Social (Social) de Noruega (6,8%); un grupo de accionistas significativos con una participación combinada del 18%, incluido el Banco Popular de China; y los bancos e inversionistas institucionales, que poseían las acciones restantes.
• 2013, tres de los ocho miembros del consejo eran mujeres.
Yara de 2013
• ingresos de $ 14.5 mil millones en 2013, con un EBITDA de $ 2.2 mil millones, una devolución del capital después de impuestos del 12.6% en 2013
• Negocio principal era los fertilizantes, que representan el 85% de los ingresos.
• ofreció una cartera completa de soluciones para agricultores
• fertilizantes nitrogenados eran su negocio más importante,
• ara también ofreció herramientas y servicios para una agricultura de precisión para ajustar las tasas de aplicación de fertilizantes de acuerdo con las condiciones locales.
• Vision-Yara era "convertirse en un modelador de la industria, con el objetivo de establecer estándares de la industria y ser una fuerza positiva, desarrollar la industria a través del desempeño y el crecimiento
• misión era "luchar por un mejor rendimiento, ofreciendo buenos rendimientos para los agricultores, clientes industriales, propietarios y la sociedad en general ”
• unidades operativas de fertilizantes:
o aguas arriba,
mayores compradores mundiales de potasa, fosfato y gas natural para uso industrial.
una cuarta parte de la producción ascendente de Yara se vendió externamente,
mayor productor mundial de fertilizantes nitrogenados (amoníaco, nitratos y NPK) en 2013,
no fue un productor líder de fosfato y potasa.
la mayoría de las instalaciones de producción aguas arriba estaban ubicadas en Europa
o aguas abajo,
incrementos del 5% en la producción de amoníaco, del 17% en la producción de urea y del 3% en la producción de NPK
distribuyó y comercializó productos fertilizantes y soluciones agronómicas a través de más de 200 terminales portuarias, almacenes, plantas de mezcla, instalaciones de embolsado y oficinas de ventas en todo el mundo.
2/3 ventas posteriores consistieron en fertilizantes terminados producidos por el segmento ascendente de la empresa o por terceros.
84% de las ventas de fertilizantes y el 73% de las ventas de la compañía en 2013, con un crecimiento anual del 14%.
o suministro y comercio
segmento posterior cerca de los mercados, lo que implicó mezclar y mezclar los insumos de fertilizante y empaquetarlos para las necesidades locales.
• mayores compradores mundiales de potasa, fosfato y gas natural para uso industrial.
• buscando nuevas instalaciones de fabricación y asociaciones globales a largo plazo en países con acceso a materias primas de bajo costo
• Yara utilizó el conocimiento de los productos químicos derivados de la producción de fertilizantes para brindar soluciones ambientales
• Con bajos niveles de impureza. Yara también proporcionó soluciones que aumentaron la eficiencia del uso de nutrientes y agua a través de sus técnicas de cultivo de precisión, así como también técnicas que minimizaron la escorrentía de fertilizantes en las vías fluviales.
• 2013, Yara adquirió la compañía alemana ZIM Plant Technology que producía sensores de agua para cultivos, que mejoraba la gestión, el rendimiento, el control de calidad y la sostenibilidad del agua para la agricultura.
• Europa fue el mayor mercado de fertilizantes de Yara con un 43% de las ventas en 2013, seguido de América Latina (29%), América del Norte (14%), Asia (10%) y África (4%)
• Brasil, fue una gran oportunidad de crecimiento porque se había convertido en el tercer mayor exportador agrícola a nivel mundial.( 2013 agregó activos de distribución en seis grandes países latinoamericanos)
• principal competidor en el mercado brasileño de fertilizantes, que representó el 25% de las ventas totales de fertilizantes de Yara y el 26% de los empleados de Yara en 2013.
• Yara buscó diferenciarse a través de productos y servicios de valor agregado que mejoraron la productividad agrícola y la sostenibilidad.
• Se buscó educar a los agricultores y promover un cambio hacia la aplicación de fertilizantes de alto valor versus un mayor volumen de fertilizantes
• los productos como el fertilizante NPK eran un poco más costosos, producían mejores rendimientos, mejoraban la calidad del cultivo, eran más fáciles de manejar y tenían una menor huella de carbono
• Yara también desarrolló herramientas para ayudar a los agricultores a administrar la aplicación de fertilizantes, como el N-Sensor montado en un tractor que mide los niveles de nitrógeno de los cultivos para permitir mejores elecciones de fertilizantes.
• difundir el conocimiento y las herramientas a los agricultores, así como para proporcionar información a través de aplicaciones en línea y móviles, sesiones de capacitación, institutos de investigación, demostraciones y reuniones comunitarias.
• desarrollado métodos para colorear diferentes fertilizantes; Haciéndolo más fácil en los mercados con bajos índices de alfabetización para distinguir entre los tipos de fertilizantes.
El acercamiento de Yara a la sociedad
• Yara apuntó a los agricultores a seguir siendo clientes a largo plazo
• Entender sus necesidades y ayudarles a lograr rentabilidad fue fundamental para la estrategia comercial de la empresa.
• 1993, Norsk Hydro se comprometió para alcanzar altos noveles de estándares ambientales
• 1999, la compañía planteó su objetivo de ser "una de las compañías industriales líderes en el medio ambiente, responsabilidad social corporativa y ética
• 2002, Yara se convirtió en miembro de la Fuerza de Tareas contra el Hambre de la ONU, con el mandato de reducir a la mitad el hambre en el mundo para 2015
• 2004, a través de las contribuciones de los empleados individuales, Yara apoyó la aldea Sauri Millennium en el oeste de Kenia,(comida escolar gratuita, mercado locar y compromiso ambiental)
• 2005, en respuesta al llamado de Kofi Annan para una revolución verde en África y con el apoyo del Ministro de Desarrollo de Noruega, Yara se comprometió con el desarrollo de África a través de tres iniciativas alineadas con el plan de acción del Grupo de trabajo contra el hambre:
o defensa,
o apoyo a nivel de aldea
o desarrollo de asociaciones público-privadas para alinear sus operaciones comerciales con temas de desarrollo de África.
• 2005, Yara estableció una asociación con el Consejo de Agricultura de Tanzania (ACT), una organización de membresía de agricultores y otras entidades de agronegocios para promover un enfoque coordinado para el desarrollo agrícola a nivel de distrito
• donación de $ 500,000 de la Agencia Noruega para la Cooperación al Desarrollo (NORAD) y el Fondo de Inversión Noruego para los Países en Desarrollo (Norfund), Yara y ACT contrataron a la consultora agrícola Prorustica para diseñar una asociación de fertilizantes para Tanzania, llamada la Asociación de Insumos Agrícolas de Tanzania, que más tarde pasará a denominarse la Asociación de Agricultura de Tanzania (enfocado a pequeños agricultores)
• ara también buscó fomentar las asociaciones público-privadas (APP) para aumentar la productividad y la rentabilidad de los pequeños agricultores al tiempo que promueve la seguridad alimentaria y los enfoques de agricultura sostenible
• La Asociación de Granos de Ghana se estableció con la compañía ghanesa Wienco en 2008 para reunir a agricultores locales, instituciones públicas y empresas privadas para fortalecer el mercado a través de una colaboración más estrecha,
• triplicó el rendimiento de los agricultores y aumentó los ingresos de los agricultores en un 300%
• desempeñó un papel clave en el desarrollo de la Nueva Visión para la Agricultura del Foro Económico Mundial 2009, impulsar la seguridad alimentaria, la sostenibilidad ambiental y las oportunidades económicas.
• Yara copresidió Grow Africa durante los primeros dos años.
• 2010, la empresa desarrolló un Código de conducta para socios comerciales para formalizar políticas en áreas que incluyen derechos humanos, ética empresarial y condiciones laborales.
• Yara fue cofundadora y patrocinadora de la plataforma de diálogo de múltiples partes interesadas, el Foro de la Revolución Verde Africana (AGRF), establecido en 2010,
• 2011, Yara inició una investigación externa relacionada con la conducta comercial de Yara en Libia, India y Suiza, informando a las autoridades noruegas.
o Yara había ofrecido o realizado varios pagos inaceptables relacionados con acuerdos que se remontan a 2007
o La Autoridad Nacional Noruega para la Investigación y Procesamiento de Delitos Económicos y Ambientales emitió una multa corporativa
o ejecutivos de Yara fueron condenados posteriormente
• 2011, Yara lanzó formalmente el marco estratégico de Creación de Impacto para el desarrollo empresarial a largo plazo y la creación de valor, basado en la identificación y mejora de las conexiones entre la empresa y la sociedad
• buscamos formas de optimizar toda la cadena de valor e incorporarlos a nuestra estrategia en curso ".
• Yara identificó cinco megatendencias globales (crecimiento global, urbanización, globalización, cambio climático y escasez de recursos) como oportunidades importantes para su enfoque empresarial.
o cinco programas estratégicos: gestión del agua, emisión de aire, materias primas, optimización sostenible y transformación de los pequeños agricultores.
o incluía un conjunto de requisitos detallados para evaluar las actividades comerciales y el desarrollo en relación con los principios de Creación de Impacto.
o Las actividades necesarias para agregar valor a la sociedad, agregar valor a Yara y ayudar a diferenciarlo de la competencia, y agregar valor a los clientes.
• 2014, Yara se comprometió públicamente a apoyar el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, las Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales y las Convenciones de la OCDE sobre Combatir el Soborno.
• Yara respaldó el Llamado Empresarial a la Acción (BCtA) en apoyo de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) de la ONU.
o acelerar el progreso hacia los objetivos de los ODM al desafiar a las compañías a desarrollar modelos de negocios inclusivos que ofrecieran el potencial de éxito comercial e impacto en el desarrollo.
o coprotagonizó el programa Nueva Visión para la Agricultura y continuó siendo un miembro clave del sector privado del Grupo de Trabajo de Crecer en África
Agricultura en Africa Subarihana.
• 2014 el África subsahariana albergaba las tres cuartas partes de los países con ingresos más bajos del mundo
• 44% de la población de 936 millones de la región vivía con menos del estándar mundial de pobreza de $ 1.25 por día
• Una de cada tres personas en el subsuelo El África sahariana estaba desnutrida
• la mitad sufría de enfermedades transmitidas por el agua debido a un saneamiento inadecuado,
• casi dos tercios carecían de acceso a la electricidad.
• La ayuda extranjera de los gobiernos de los países desarrollados había aumentado de $ 11 mil millones en 1970 a $ 40 mil millones en 2010, pero había logrado un impacto limitado.
• Las organizaciones multilaterales y de desarrollo también habían financiado en gran medida el desarrollo de infraestructura en el África subsahariana con resultados desiguales
• Noruega había sido durante mucho tiempo fue un importante donante en varios países africanos y desempeñó un papel central en el Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas.
• El Ministerio de Relaciones Exteriores de Noruega (MA), sus políticas tenían como objetivo “promover la democratización y hacer hincapié en los derechos humanos universales
• el Banco Mundial estimó que un aumento del 10% en el rendimiento de los cultivos en África subsahariana se traduciría en una reducción del 7% en el número de personas pobres
• También alrededor del 8% de la producción de cereales, el 15% de la producción de lácteos y más del 35% de las frutas y verduras se perdieron en el África subsahariana debido a problemas relacionados a la logística.
• 33 millones de pequeños agricultores de subsistencia con parcelas de menos de 10 hectáreas, que representan el 80% de todas las tierras agrícolas del continente
• Hasta el 50% de los pequeños agricultores eran mujeres
• l porcentaje de hogares de pequeños agricultores que usan fertilizantes en África subsahariana se mantuvo por debajo del 10%, y los que lo hicieron fueron las familias más ricas de la comunidad.
• Los líderes de la Unión Africana pidieron un aumento en el uso de fertilizantes a al menos 50 kg / ha para 2015 , lo que aumentaría los rendimientos de los cultivos en al menos un 25%.
• Agricultura en Tanzania
o los desafíos de desarrollo de Tanzania fueron un legado de la imposición de la agricultura colectivista del ex presidente Julius Nyerere a principios de la década de 1970
o 5 y 9 millones de tanzanos se habían reubicado para crear aldeas de 250 familias a las que el estado proporcionaba insumos agrícolas, atención médica y educación.
o limitar el divisionalismo tribal y étnico que prevalecía en otras partes del África subsahariana
o La producción agrícola se redujo a la mitad de lo que habían producido las granjas independientes
o se volvió altamente dependiente de la ayuda extranjera, que en 2013 representaba el 7,8% del PIB, y la crisis económica en la década de 1990 condujo a una transición hacia el capitalismo y la democracia multipartita.
o En 1995, Tanzania celebró sus primeras elecciones presidenciales y legislativas multipartidistas.
o Dar es Salaam fue el principal puerto y ciudad comercial de Tanzania, y fue la ubicación principal de la mayoría de las instituciones gubernamentales
o país estaba dividido en treinta regiones y 169 distritos.
o Tanzania tenía 44 millones de hectáreas de tierra cultivable, junto con recursos de suelo y agua de alta calidad. las tierras agrícolas representaban alrededor del 40% del área total de la tierra
o La agricultura había disminuido del 50% de la economía total en 2000 al 28% en 2010
o 70% de la población de Tanzania estaba empleada en la agricultura
o la baja mecanización, el uso muy bajo de semillas y fertilizantes mejorados y el tamaño promedio de las fincas pequeñas, el riego era limitado
o la dependencia del clima, la falta de garantías y el impago histórico de préstamos que se remontan a la era socialista del país, la agricultura se consideró de alto riesgo, Los bancos dispuestos a prestar a menudo cobran tasas de interés anuales del 15% al 20%
o La restricción de las exportaciones redujo la inversión del sector privado, limitó los proveedores locales y resultó en una infraestructura deficiente.
o Las cooperativas agrícolas que proporcionaban a los agricultores financiamiento, insumos y acceso a los mercados habían sido la principal estructura organizativa en la agricultura (había corrupción)
o En 2001, Tanzania adoptó una nueva estrategia de desarrollo del sector agrícola
o 2003 Los subsidios para el transporte de fertilizantes se introdujeron
o 2005, un programa de inversión en el sector agrícola.
o 2008, en respuesta a los precios mundiales de los alimentos y los altos precios de los fertilizantes, el gobierno lanzó un programa para ampliar la producción de alimentos utilizando un plan de cupones de entrada financiado por el Banco Mundial (50% en un paquete de fertilizante de 100 kg.)
o En 2009, con el aporte del sector privado local y las organizaciones de agricultores, el gobierno lanzó Kilimo Kwanza (Agriculture First), objetivo transformar la agricultura de Tanzania de la agricultura de subsistencia en una actividad comercial mediante incentivos a la inversión.
o el acceso al mercado de productos agrícolas y asegurando la participación activa del sector privado en toda la cadena de valor agrícola. entre otros esfuerzos.
o utilizaron 9 kg de fertilizante por hectárea, en comparación con un promedio de 16 kg / ha en el África subsahariana y 279 kg / ha en China
o 81% del fertilizante fue comprado por los agricultores en los mercados locales, y el resto a través de cooperativas
o Los agricultores financiaron sus compras mediante la venta de productos agrícolas (69%), otras fuentes de ingresos (29%) y crédito (2%).
o muchos agricultores no usaban fertilizantes en absoluto, citando el precio (63%), la falta de disponibilidad (20%), la creencia de que el fertilizante no era necesario (10%), u otras razones ( 7%).
• Operaciones africanas de Yara
o se remontan a una remesa de fertilizantes enviados a Egipto en 1929 por Hydro Agri
o 1970 y 1980, se vendieron pequeñas cantidades de fertilizantes en Kenia, Tanzania, Uganda y Zambia, financiados por la ayuda al desarrollo, lo que dio a Yara una presencia en el mercado en África oriental y meridional.
o 1979 ventas a África aumentaron con la adquisición de la compañía holandesa NSM (red de agentes en esas tierras)
o 1980, incluida una instalación de mezcla en Costa de Marfil y un punto de apoyo en El mercado de África occidental.
o 1982, Fisons le dio a Yara una participación en la propiedad de una compañía química en Zimbabwe
o 1985, que también servía al mercado sudafricano
o 1994, la compañía abrió una oficina de ventas en Kenia.
o 1996, la oficina de África se trasladó a Johannesburgo (el negocio de Yara en Tanzania consistió en almacenar grandes cantidades de fertilizantes cerca de los mercados para abastecer a los comerciantes.
o Salio de tanzanio en los 90s por no tener rentabilidad.
o No había infraestructura en elos países lo que hacia que no se pudiera llegar a los clientes.
o 2000, Yara adquirió una participación de control en Kynoch Fertilizer en Sudáfrica, que tenía una participación del 40% en el mercado de fertilizantes relativamente grande del país.
o Yada tenia red de distribuidores bien desarrollada en Kenia, Malawi, Mozambique, Ruanda y Zimbabwe,
o 2011, tres empresas vendían constantemente fertilizantes en Tanzania: Yara, Premium y Comercio de exportación.
o 2011, Yara actuó principalmente como importador en Tanzania, con un almacén en Dar es Salaam
o 2012, Yara adquirió una participación mayoritaria en Ethiopotash que tenía como objetivo una producción anual de 600,000 toneladas de sulfato de potasio con una fecha de inicio de mediados de 2018.
o El fertilizante nitrogenado constituía la mayor parte de las importaciones de fertilizantes (61%),NPK representó el 21% del total de las importaciones y fosfato representó el 9,4%.
o 2012 aproximadamente 3,000 comerciantes en Tanzania que vendieron fertilizantes.
o Los puertos de Tanzania eran bastante ineficientes y demoraron 152 días para que el producto se eliminara,
construir una instalación de almacenamiento para asegurar la disponibilidad a precios predecibles de fertilizantes minerales durante la temporada de crecimiento
comenzó a construir una terminal de fertilizantes en Dar es Salaam con el apoyo del gobierno de Tanzania en 2012
o 2014, la Unidad de Negocios de África de Yara se encontraba en Johannesburgo,
la principal planta de fertilizantes en Libia
oficinas de ventas y comercialización en Sudáfrica, Camerún, Costa de Marfil, Egipto, Ghana, Kenia y Tanzania.
o Los ingresos de Yara en África habían crecido a un CAGR del 2,3% durante el período 2004-2013.
Desarrollo de la necesidad
Iniciativa del corredor de crecimiento agrícola.
• Para crear demanda en estos mercados, la administración de Yara se propuso mejorar el compromiso de los agricultores, brindar apoyo para el desarrollo de cadenas de valor agrícola fortalecidas y más efectivas, y fortalecer la infraestructura agrícola
• Yara, junto con Prorustica y AgDevCo ntrodujo un nuevo concepto de asociación, Corredores de Crecimiento Agrícola, en 2008.
o necesidad de crear mercados confiables para traducir la mejora del rendimiento de los agricultores en mayores ingresos
o ampliaron la asociación para involucrar a las autoridades de los gobiernos locales, los agricultores y otras empresas de agronegocios en el marco de la Asociación de Agricultura de Tanzania (TAP), coordinar las inversiones y abordar los cuellos de botella
o Dos regiones fueron identificadas como posibles candidatos (tierra arable de bajo rendimiento con alto potencial agrícola):
el Corredor de Crecimiento Agrícola de Beira (BAGC) en Mozambique
el Corredor de Crecimiento Agrícola del Sur de Tanzania (SAGCOT).
• El concepto de corredor buscó desarrollar áreas terrestres con alto potencial y subutilizadas en África para mejorar de manera sostenible la producción de alimentos y el crecimiento económico.
• Yara propuso un enfoque de asociación público-privada, centrado en toda la cadena de valor de la agricultura.
La Región
• El proyecto SAGCOT involucró un corredor agrícola que corría desde el puerto del Océano Índico de Dar es Salaam hasta las fronteras del norte de Zambia y Malaw (1/3 pais)
• columna vertebral existente de infraestructura ferroviaria, vial y eléctrica conectaba la costa con la frontera
• Los patrones de lluvia variaron pero con las estaciones secas, lo que significa que los cultivos durante todo el año requirieron riego
• densidad promedio de 32 personas por kilómetro cuadrado
• un plan a 20 años para invertir $ 3.4 mil millones en fondos públicos y privados combinados, con el objetivo de triplicar la producción agrícola del área.
• La agricultura fue la principal actividad económica en el Corredor, con un estimado del 80% de la población, en su mayoría agricultores de subsistencia, pero con algunos productores vinculados a cadenas de valor comerciales.
• empleos en el Corredor fueron generados por otras ocupaciones como la venta ambulante, artesanías, carbón vegetal, minería y transporte.
• La mayoría de los pequeños agricultores utilizaron técnicas de cultivo tradicionales, intensivas en mano de obra, con baja aplicación de fertilizantes sin riego artificial
• poco acceso a insumos como semillas mejoradas y fertilizantes, y pocas instalaciones de procesamiento
• Las actividades industriales dominantes a pequeña escala fueron la molienda y molienda, el almacenamiento y el envasado de productos alimenticios, talleres de madera, sastrería y cerámica.
Formando la asociación.
• 2009, Yara y el gobierno noruego convocaron a socios comerciales e institucionales para iniciar la asociación
• el presidente de Tanzania, Kikwete, y el CEO, Haslestad, presentaron en la reunión de África del Foro Económico Mundial (WEF) en Dar es Salaam en mayo de 2010
• un comité ejecutivo, copresidido por Unilever y el Ministerio de Agricultura de Tanzania, y el presidente Kikwete lo encargó de dirigir el proyecto
• El gobierno estableció varios principios rectores
o centrarse solo en los enfoques que tenían probabilidad de éxito comercial y demostraron un potencial a escalar.
o centró en los pequeños agricultores
• plan de inversión respaldado por una subvención de $ 800,000 de la Embajada de Noruega, Norfund, el gobierno de Tanzania, USAID y un consorcio de empresas del sector privado, incluida Yara
• La Embajada desempeñó el papel de coordinador de las contribuciones de Noruega e involucró a otros socios de desarrollo, incluidos la UE, Irlanda, Japón, el Banco Mundial y USAID.
• el gobierno de Tanzania comprometió $ 1 millón al Fondo catalítico; y USAID comprometió $ 2 millones adicionales.
• El plan de inversión que detalla el proyecto en su totalidad se completó en enero de 2011.
o Definió objetivos, responsabilidades, un presupuesto, un cronograma, una propuesta de creación de producción comercial y resultados proyectados para el año 2030.
o contemplaba una inversión de $ 1.2 mil millones en infraestructura, $ 108 millones en infraestructura de mercadeo, almacenamiento y procesamiento, y $ 2.1 mil millones en inversiones en la agricultura.
• El anteproyecto identificó el cambio climático, la conservación del medio ambiente y la gestión de los recursos naturales como temas críticos para el desarrollo del Corredor, pero no ofreció planes detallados para abordarlos.
Concepto de proyecto
• fomentar agronegocios inclusivos y comercialmente exitosos que beneficiaran a los pequeños agricultores de la región y, al hacerlo, mejorar la seguridad alimentaria, reducir la pobreza rural y garantizar la sostenibilidad ambiental.
• Las inversiones públicas, como la infraestructura, provendrían del gobierno y socios para el desarrollo; las inversiones comerciales provendrían del sector privado
• La iniciativa cubrió una amplia gama de cultivos como el arroz, el maíz, el cacao, el ñame, la caña de azúcar y el ganado.
• objetivo del proyecto era convertir 350,000 hectáreas en una producción rentable que sirviera a los mercados regionales e internacionales,
• crearía 420,000 nuevas oportunidades de empleo en la cadena de valor, sacando a más de 2 millones de personas de la pobreza de forma permanente (ingreso $ 1,2 mil millones y asegurando la seguridad alimentaria regional.)
• Objetivo aumentar la producción de arroz a 630,000 toneladas, la caña de azúcar a 4.4 millones de toneladas, la carne roja a 3,500 toneladas y las frutas y verduras de alto valor a 32,000 toneladas en los próximos 20 años
• objetivo del proyecto fue canalizar $ 2.1 mil millones en inversiones del sector privado y $ 1.3 mil millones en donaciones y Un Fondo Catalítico de $ 50 millones proporcionaría herramientas de financiamiento para respaldar las inversiones del sector privado en una etapa temprana.
Organizando el proyecto
• El Consejo de Agricultura de Tanzania, el gobierno de Tanzania, USAID, la Embajada de Irlanda, Yara y Unilever, formaron el comité ejecutivo de SAGCOT.
• agricultores cuidarán sus intereses y las ONG tendrán sus propias agendas
o Intereses de todos tenían que estar alineados
o máquina afinada para alinear la cadena de valor.
o todos esperaban a los demás
• El comité ejecutivo estableció un centro de secretaría, con el ex director del Consejo Nacional de Negocios de Tanzania como su primer director general y un ex director asociado en el Foro Económico Mundial como su primer director general adjunto.
• SAGCOT se creó como una organización independiente y eficiente que coordinó la acción y la inversión de todos los participantes y abordó los cuellos de botella en la implementación.
• nuevos miembros de SAGCOT solicitaron la admisión a la Junta del Centro de SAGCOT y acordaron aceptar los Principios de Asociación
• visión compartida entre los diferentes actores y audiencias interesadas en la asociación; información compartida sobre proyectos, oportunidades, vacíos, socios potenciales,
• guió a los inversores sobre cómo consultar y relacionarse con los aldeanos y las comunidades locales
• 2014, el gobierno de Tanzania y un grupo central de socios para el desarrollo obtuvieron un compromiso de financiamiento de cinco años para el Centro.
• El Fondo Catalítico, concebido en 2011 como una institución financiera independiente con una junta separada, se lanzó formalmente en 2014
o identificar, financiar y desarrollar inversiones viables en toda la cadena de valor.
o ayudó en el proceso de obtener financiamiento comercial de terceros una vez que los proyectos estaban listos para la inversión
o la financiación fue lenta ya que había pocos precedentes en África para enfoques como el Centro SAGCOT y el Fondo Catalítico.
Iniciativas específicas
• Last Mile Alliance, convocada por SeedCo, coordinó a los socios en el desarrollo de una red de distribuidores para hacer aportes y conocimientos de calidad sobre las mejores prácticas disponibles para los agricultores.
• SeedCo, Syngenta, Bayer CropScience, NMB y Yara desarrollaron conjuntamente nuevos sistemas de distribución y establecieron distribuidores de productos agrícolas donde no habían existido anteriormente
• El Gobierno de Tanzania, en colaboración con los socios de SAGCOT, tomó varias medidas para mejorar la rentabilidad del sector agrícola.
o Renunció al impuesto al valor agregado (IVA) en equipos de riego, tractores e implementos agrícolas
o se quita un impuesto al cultivo
o creó planes de uso de la tierra para más de 20 aldeas, y asignó un presupuesto para infraestructura de pequeños agricultores apoyado por la iniciativa Feed the Future de USAID.
• En 2012, el Departamento de Desarrollo Internacional del Reino Unido (DFID), la UE y USAID colaboraron para respaldar la actualización de una carretera crítica de 103 km para permitir un tránsito más eficiente de productos e insumos agrícolas.
• 2013, el Gobierno de Tanzania anunció que gastaría $ 211 millones para mejorar la eficiencia en el Puerto de Dar es Salaam y hacerlo competitivo con el puerto de Kenia en Mombasa.
o adición de equipos adicionales de manejo de contenedores para satisfacer la demanda de contenedores y reducir la cantidad de buques.
o tiempo de espera; expandiendo la capacidad del patio de contenedores; y reubicar las instalaciones de escaneo de contenedores para racionalizar el flujo de tráfico dentro del puerto
o Banco Mundial estimó que Tanzania podría generar $ 1.8 mil millones adicionales en ingresos si las eficiencias del Puerto de Dar es Salaam coincidieran con las de Mombasa
• Con el fin de atraer el capital privado y los conocimientos necesarios para mejorar las cadenas de valor, el Gobierno buscó socios de inversión privada que trabajen con los pequeños agricultores
• El Gobierno también dirigió proyectos sobre rehabilitación de infraestructura, identificando las tierras agrícolas disponibles para inversiones y un programa para involucrar y empoderar a las pequeñas agricultoras en asociaciones.
• l Fondo Catalítico debía proporcionar recursos financieros para nuevos negocios y la expansión de los agronegocios existentes en la región.
Otras Actividades Yara en la Región de África
• En 2012, Yara describió un nuevo concepto de desarrollo de mercado para Tanzania, ampliando sus operaciones para hacer más accesible el fertilizante de calidad, disponible en paquetes más pequeños y en formas especializadas(benefio para los pequeños agricultores.)
• También en 2012, Yara comenzó la construcción de una moderna terminal de fertilizantes y una planta de manipulación en el puerto de Dar es Salaam.
• Se abrieron cuatro almacenes adicionales en el mercado durante 2013-2014, ubicados estratégicamente en Tanzania, donde Yara tenía una posición de mercado y vio un potencial de crecimiento significativo.
• Se abrieron cuatro almacenes adicionales en el mercado durante 2013-2014, ubicados estratégicamente en Tanzania, donde Yara tenía una posición de mercado y vio un potencial de crecimiento significativo.
• el gobierno expresó su disposición a apoyar solicitudes similares de cualquier compañía que trabajaría con el gobierno para apoyar su agenda de desarrollo agrícola a largo plazo.
• Yara también lanzó más de 15 iniciativas de asociación diferentes con organizaciones de la sociedad civil, como la Fundación Gatsby, Brac, WFP y Wood Family Trust para 2014.
• Yara también dirigió su atención a la capacitación de agracomarcadores locales independientes.
• todos sus distribuidores principales empleen al menos a un agrónomo completamente capacitado para ayudar a los comerciantes locales independientes,
• amplió su capacitación y otro tipo de apoyo para que los pequeños agricultores logren un mejor acceso a los mercados
• desarrollo agrícola y agencias gubernamentales para educar a los agricultores sobre la importancia del uso de fertilizantes.
Resultados.
• Para 2014, SAGCOT tenía más de 60 socios, 38 de los cuales eran empresas del sector privado, incluidas varias empresas locales.
• Tres ministros de agricultura habían participado desde el inicio del proyecto.
• posibles inversiones avanzaban lentamente debido a los procesos asociados con los múltiples requisitos de adquisiciones del gobierno y los donantes.
• Las asociaciones para la producción de café y arroz habían capacitado a más de 20,000 agricultores
• Los agricultores participantes producían aproximadamente el doble de rendimiento que el promedio, y un 90% más de ganancia neta por hectárea.
• Las inversiones de SAGCOT habían mejorado significativamente la infraestructura en las regiones del este y oeste del país, aunque los vínculos en la cadena de distribución y suministro aún necesitaban ser fortalecidos.
• obstáculos fueron los múltiples organismos reguladores y la capacidad limitada de las instituciones gubernamentales.
o SAGCOT había ayudado a persuadir al gobierno de Tanzania a comprometerse con las reformas orientadas al mercado.
o 2013, el gobierno eliminó la prohibición de exportación de productos básicos.
• Desde 2011, Yara había visto un aumento del 50% en los volúmenes de fertilizantes en Tanzania,
• La participación de Yara en el mercado de fertilizantes en Tanzania había aumentado del 35% en 2011 a un 52% estimado. 2014, el EBITDA aumentó 42%
• , el proyecto SAGCOT avanzaba más lentamente de lo que algunos esperaban.
o Los socios trabajaban para alinear sus operaciones y acelerar el progreso
o Los socios de desarrollo eran muy escépticos respecto de la participación del sector privado.
o El gobierno siempre había sospechado del motivo de lucro del sector privado.
• Las organizaciones tenían diferentes misiones y prioridades y había muchas agendas, que abarcaban desde derechos a la tierra, temas de mujeres, derechos humanos, agricultura sostenible, uso del agua, deforestación. , al pequeño ingreso familiar.
• SAGCOT también necesitaba llenar las brechas de la cadena de valor y racionalizar las restricciones y regulaciones.