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CUALQUIER PERSONA PUEDE INNOVAR SI SE LE DA LA OPORTUNIDAD Y EL APOYO. …
CUALQUIER PERSONA PUEDE INNOVAR SI SE LE DA LA OPORTUNIDAD Y EL APOYO.
Por ADAM GRANT
Si hay un lugar en la tierra donde la originalidad va a morir, me las arreglé para encontrarlo.
Me encargaron de desencadenar la innovación y el cambio en el último bastión de la burocracia.
Era un lugar donde las personas aceptaban los incumplimientos sin cuestionamientos, seguían las reglas sin explicaciones y se aferraban a las tradiciones y tecnologías mucho después de que se habían vuelto obsoletas: la Marina de los Estados Unidos.
Pero en cuestión de meses, la marina estaba explotando con originalidad, y no por nada de lo que había hecho. Lanzó un importante grupo de trabajo de innovación y ayudó a formar un puesto avanzado del Departamento de Defensa en Silicon Valley para ponerse al día con la tecnología más avanzada.
Sorprendentemente, estos cambios no provinieron de la parte superior de la estructura de comando y control de la marina
Fueron iniciados en el fondo, por un grupo de oficiales subalternos de veinte y treinta años.
Cuando comencé a cavar para obtener más detalles, varios expertos señalaron a un joven aviador llamado Ben Kohlmann. Los oficiales lo llamaron un alborotador, un agitador, un perturbador, un hereje y un radical. Y en violación directa de la ética militar, estos eran términos de cariño.
Kohlmann encendió el partido al crear la primera célula de innovación rápida de la marina, una red de pensadores originales que colaborarían para cuestionar las suposiciones de larga data y generar nuevas ideas.
Kohlmann se dio cuenta, sin embargo, de que para alimentar y sostener la innovación en toda la marina, necesitaba más que unos pocos lobos solitarios. Así que mientras trabajaba como instructor y director de operaciones de vuelo, se propuso construir una cultura de no conformidad. Habló con los líderes sénior sobre la expansión de su red y obtuvo su aceptación.
"La cultura es rey", dice Kohlmann. "Cuando las personas descubrieron su voz, se hicieron imparables".
comenzar a reunir el grupo, buscó ovejas negras: personas con un historial de no conformidades. Un recluta había sido despedido de un submarino nuclear por desobedecer la orden de un comandante. Otro se había negado rotundamente a la formación básica. Otros le gritaron a los oficiales de alto rango y desobedecieron las cadenas de mando al escribir publicaciones de blogs públicos para expresar sus puntos de vista iconoclásticos. "Eran lobos solitarios", dice Kohlmann. "La mayoría de ellos tenía un historial de insubordinación".
Empoderar el rango y el archivo para innovar es donde la mayoría de los líderes se quedan cortos.
En su lugar, intentan reclutar tipos emprendedores para aportar nuevas ideas y energía a sus organizaciones, y luego lo dejan así.
Es un enfoque equivocado, porque asume que los mejores innovadores son criaturas raras con regalos especiales.
Las investigaciones muestran que los empresarios que tienen éxito a largo plazo son en realidad más adversos al riesgo que sus compañeros.
. La mayoría de las personas son, de hecho, bastante capaces de pensar de manera novedosa y de resolver problemas, si solo sus organizaciones dejaran de imponerles conformidad.
. La mayoría de las personas son, de hecho, bastante capaces de pensar de manera novedosa y de resolver problemas, si solo sus organizaciones dejaran de imponerles conformidad.
Cuando todos piensan de manera similar y se atienen a las normas dominantes, las empresas están condenadas a estancarse.
Para combatir esa inercia e impulsar la innovación y el cambio de manera efectiva, los líderes necesitan un pensamiento original sostenido en sus organizaciones.
los líderes deben darles a los empleados oportunidades e incentivos para generar, y seguir generando, nuevas ideas, de modo que las personas a través de las funciones y los roles mejoren y superen lo obvio.
también es fundamental que las personas adecuadas veten esas ideas.
finalmente, para continuar generando y seleccionando ideas inteligentes a lo largo del tiempo, las organizaciones deben lograr un equilibrio entre la cohesión cultural y la disidencia creativa.
Lo consiguen al construir una cultura de no conformidad, como lo hizo Kohlmann en la marina.
Dejando florecer mil flores
Las personas a menudo creen que para hacer un mejor trabajo, deberían hacer menos cosas.
la evidencia se opone a esa suposición: ser prolífico en realidad aumenta la originalidad, porque el volumen total mejora sus posibilidades de encontrar soluciones novedosas.
los psicólogos de la Universidad Northwestern Brian Lucas y Loran Nordgren,
Las ideas iniciales que las personas generaron fueron las más convencionales
Una vez que pensaron en eso, tuvieron la libertad de comenzar a imaginar posibilidades más inusuales.
Sus primeras 20 ideas fueron significativamente menos originales que las siguientes 15.
el volumen engendra calidad.
Esto es cierto para todo tipo de creadores y pensadores, desde compositores y pintores hasta científicos e inventores. Incluso los innovadores más eminentes hacen su trabajo más original.
Thomas Edison. En un período de cinco años, inventó la bombilla, el fonógrafo y el transmisor de carbono utilizado en los teléfonos, al tiempo que presentaba más de 100 patentes de invenciones que no llamaban la atención al mundo, incluida una muñeca parlante que terminó.
El profesor de Stanford, Robert Sutton, señala que la película Pixar Cars fue elegida entre unos 500 tonos,
en Skyline, el estudio de diseño de juguetes que genera ideas para Fisher-Price y Mattel, los empleados presentaron 4.000 nuevos conceptos de juguetes en
un año.
Ese conjunto se redujo a 230 para ser dibujado o prototipado, y solo 12 se desarrollaron finalmente.
La productividad o causando agotamiento.
Piensa como el enemigo.
La investigación sugiere que las organizaciones a menudo se atascan en una rutina porque están jugando a la defensa, tratando de evitar la competencia
A anime a las personas a pensar de manera diferente y genere más ideas, póngalas en ofensa.
Bodell dividió a los ejecutivos de Merck en grupos y les pidió que encontraran formas de poner a la empresa fuera del negocio.
En lugar de ser cautelosos y ceñirse a las competencias establecidas, los ejecutivos comenzaron a considerar nuevas direcciones audaces en la estrategia y el desarrollo de productos que los competidores podrían tomar.
La energía en la habitación se disparó mientras exploraban las posibilidades. La mentalidad ofensiva, observa la profesora de Carnegie Mellon, Anita Woolley, enfoca la atención en "buscar oportunidades ... mientras que los defensores están más enfocados en mantener su participación en el mercado".
Solicitar ideas de individuos, no de grupos.
De acuerdo con décadas de investigación, obtienes más y mejores ideas si las personas trabajan solas en salas separadas que si hacen una lluvia de ideas en un grupo
Cuando las personas generan ideas juntas, muchas de las mejores nunca se comparten.
La evidencia muestra que estos problemas se pueden manejar a través de la "redacción". Todo lo que se requiere es pedir a las personas que piensen en ideas por su cuenta antes de que el grupo las evalúe, para obtener todas las posibilidades sobre la mesa.
los empleados dedican unos minutos a la semana a escribir ideas de innovación para que los colegas lean y comenten.
Algunos miembros dominan la conversación, otros se frenan para evitar parecer tontos, y todo el grupo tiende a ajustarse al gusto de la mayoría.
Trae de vuelta el buzón de sugerencias.
Es una practica
que se remonta a principios de 1700, cuando un shogun japonés puso una caja en la entrada de su castillo. Recompensó las buenas ideas, pero castigó las críticas con decapitación
Establece un buzón de sugerencias, y Dilbert está intrigado hasta que un colega le advierte: "¡Es una trampa!"
. En un estudio, el psicólogo Michael Frese y sus colegas visitaron una compañía de acero holandesa (ahora parte de Tata Steel) que había estado utilizando un programa de sugerencias durante 70 años.
Un empleado típico haría seis o siete sugerencias al año y vería tres o cuatro adoptadas. Un innovador prolífico presentó 75 ideas y tuvo 30 adoptadas. En muchas empresas, esas ideas se habrían perdido por completo.
para el fabricante de acero holandés, el buzón de sugerencias condujo a mejoras, ahorrando más de
$ 750,000 en un año solo.
Desarrollando una nariz para buenas ideas
Generar muchas alternativas es importante, pero también lo es escuchar las opiniones y soluciones correctas.
Apóyate en evaluadores probados. Aunque muchos líderes usan un proceso democrático para seleccionar ideas, no todos los votos son igualmente valiosos.
los gerentes, es demasiado fácil para ellos adherirse a los prototipos existentes.
Intoxicados por sus propios momentos "eureka", tienden a mostrarse demasiado confiados acerca de sus probabilidades de éxito.
Incluso los genios creativos tienen problemas para predecir con precisión cuando logran un ganador.
Pueden intentar compensar eso investigando las preferencias de los clientes, pero aún serán susceptibles al sesgo de confirmación (en busca de información que respalde su opinión y rechacen el resto).
La voluntad de los coros no es la mejor política. una minoría selecta podría tener una mejor idea de qué ideas tienen el mayor potencial. Para determinar qué votos deben ampliarse, preste atención a los registros de los empleados en la evaluación.
Hazlo un concurso.
Concursos de ideas pueden ayudar los líderes separan el trigo de la paja, ya sea que estén revisando las entradas de la caja de sugerencias o presentando un evento de innovación en vivo
Cuando un torneo de innovación está bien diseñado, obtiene una gran cantidad de ideas iniciales, pero se agrupan en torno a temas clave en lugar de abarcar una amplia gama de temas
Las personas pasan mucho tiempo preparando sus entradas, lo que puede mejorar la calidad, pero el trabajo ocurre en una ventana de tiempo discreta, por lo que el concurso no es una distracción recurrente.
La evaluación exhaustiva ayuda a filtrar las malas ideas.
El proceso de retroalimentación generalmente implica que un grupo de expertos en la materia e innovadores importantes revisen las presentaciones, califiquen su novedad y utilidad, y brinden sugerencias para mejorar.
