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LA19 When culture doesn´t translate by Erin Meyer (Cuando las empresas…
LA19
When culture doesn´t translate
by Erin Meyer
Hasta hace poco, la mayoría de nosotros trabajábamos en organizaciones que eran en gran parte locales. Nos relacionamos con colegas y clientes que estaban con nosotros y culturalmente como nosotros
A medida que las empresas se internacionalizan, sus empleados se dispersan geográficamente y pierden sus suposiciones y normas compartidas
Las culturas corporativas cultivadas orgánicamente que durante mucho tiempo se dieron por sentadas comienzan a romperse.
La falta de comunicación se vuelve más frecuente y la confianza se erosiona.
En sus esfuerzos por solucionar estos problemas, las empresas corren el riesgo de comprometer los atributos que subyacen en su éxito comercial.
Se debe buscar la heterogeneidad de los equipos de trabajo
Tome los pasos iniciales para garantizar la diversidad en cada ubicación. Mezcla las tareas y funciones entre ubicaciones. Instruir a los miembros del personal para construir puentes de comprensión cultural.
Cuando las empresas comienzan a
expandirse internacionalmente, la
comunicación implícita deja de funcionar.
Cuanto más cercano sea el espacio que compartimos y más similares sean nuestros antecedentes culturales, más fuerte será nuestra confianza en las señales tácitas
Debido a que no estamos en el mismo lugar, no podemos leer el lenguaje corporal de los demás, y si somos de diferentes culturas, es probable que no podamos leerlo con precisión, incluso si estuviéramos de frente.
Cuanto más trabajamos con personas de otras culturas en lugares remotos, menos captamos un significado sutil y más somos víctimas de malentendidos e ineficiencia.
La solución obvia es implementar múltiples procesos que alienten a los empleados a recapitular los mensajes clave y trazar en palabras y pictogramas quién trabaja para quién, con qué responsabilidades y quién tomará los pasos y cuándo.
Un inconveniente, es que las empresas se vuelven más burocráticas y la comunicación se ralentiza.
Sin embargo, cuanto más eliminamos la ambigüedad entre lo que se quería decir y lo que se escuchó, más nos alejamos de ese ingrediente misterioso esencial en nuestra cultura corporativa que nos ha llevado a nuestro éxito
Las fallas en la comunicación implícita produce que los empleados con frecuencia se dividan en campamentos separados que tienen una dinámica de "nosotros contra ellos"
Es natural sentir confianza y empatía por los que vemos a diario y los que piensan como nosotros.
Es difícil sentir el mismo vínculo con las personas que no vemos regularmente, especialmente cuando hablan un idioma desconocido y han experimentado el mundo de manera diferente.
La cultura de una empresa suele ser un factor
clave de su éxito, esto requiere normas sobre comunicación e inclusión ya que la cultura corporativa puede chocar con la cultura local
En L'Oréal creemos que cuanto más debatimos abiertamente y más en desacuerdo estamos en las reuniones; más nos acercamos a la excelencia, generamos creatividad y reducimos el riesgo
En la cultura mexicana, el desacuerdo abierto se considera grosero, irrespetuoso y demasiado agresivo
Para una persona indonesia, la confrontación en un ambiente grupal es extremadamente negativa, porque hace que la otra persona pierda cara. Así que es algo que intentamos evitar de manera abierta
Si su cultura corporativa ha llevado a una innovación extrema y no necesita comprender a los consumidores locales, puede ser mejor ignorar la cultura local para preservar el núcleo organizacional.
Por ejemplo, Google cree que su éxito es en gran parte el resultado de una sólida cultura organizativa. Parte de esa cultura consiste en dar a los empleados muchos comentarios positivos.
La cultura corporativa de Google es tan fuerte que a menudo reemplaza las preferencias locales
Una empresa con una cultura sólida generalmente contrata empleados que pueden adaptarse a esa cultura y los capacita para trabajar y comportarse de una manera globalmente aceptada
Si las empresas aplican cuidadosamente algunas reglas básicas, es más probable que adapten su cultura a nuevos países sin perder fortalezas clave
El primer imperativo al manejar un choque
entre una cultura corporativa y una nacional
es comprender las dimensiones relevantes
a lo largo de las cuales esas culturas varían.
Por ejemplo, preguntarse ¿Las decisiones se toman por consenso, o el jefe decide? ¿La puntualidad y la estructura son lo más importante para todos, o la flexibilidad está en el corazón del éxito de la empresa?
Solo después de que hayas descubierto dónde están los puntos de presión, puedes hacer planes para lidiar con ellos.
Es importante realizar este análisis en múltiples dimensiones, ya que los administradores tienden a reducir las diferencias culturales a una o dos características
Aunque puede variar muchas reglas según la cultura y la función corporativa, la que debe adoptar es asegurarse de que se escuche a todos los grupos culturales. Considere estos 3 principios básicos para las reuniones
Cuando invite a las oficinas locales a realizar llamadas telefónicas o videoconferencias, envíe la agenda con suficiente antelación y designe una hora para que hablen los que están en cada lugar.
Insista en que todos usen el inglés global, hablen despacio y con claridad
Consulte con los participantes internacionales cada cinco o 10 minutos e invítelos a hablar
A medida que su empresa se expande geográficamente, planifique las áreas de la organización que dependen en gran medida de la creatividad y el ajuste mutuo puedan lograr sus objetivos comerciales.
Donde no hay un beneficio claro de dejar las cosas abiertas a la interpretación, siga adelante y formalice todos los sistemas, procesos y comunicaciones.
Las áreas que se prestan a procedimientos más explícitos incluyen finanzas, TI y producción.
Es posible que desee poner todo por escrito para evitar interpretaciones erróneas más adelante.
Al ingresar a un nuevo mercado, inevitablemente tendrá que adaptarse a algunas de las normas locales.
debe capacitar a los empleados locales para que se adapten a algunas de sus normas corporativas.
La mentalidad orientada a las tareas nos brinda una plataforma de trabajo común dentro de la empresa, por lo que cuando los empleados de Texas colaboran con árabes, brasileños o nigerianos, todos tenemos un enfoque similar. Las diferencias culturales no nos afectan tanto como a algunas compañías
Lograr una cultura correcta nunca debe ser una idea de último momento. Las compañías que no planean cómo los empleados individuales y la organización en general se adaptarán a las realidades de un mercado global tarde o temprano se encontrarán con tropiezos debido a baches culturales que no se notan. Y para cuando recuperen el equilibrio, su oportunidad económica puede haber pasado.