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¿Pueden tus empleados realmente hablar libremente? (No importa lo…
¿Pueden tus empleados realmente hablar libremente?
No importa lo incluyente que seas como gerente, muchos de tus empleados se quedaran en silencio, antes de cuestionar iniciativas o sugerir nuevas ideas en el trabajo
El factor miedo
No se necesita un jefe tiránico para inspirar miedo dentro de una organización, una vez que los empleados tengan miedo de decir lo que piensan, seguirán justificando su silencio con razones como "Así es nuestra cultura"
Confiando en la realimentación anónima.
Esta línea de razonamiento tiene tres defectos
Permite que los empleados permanezcan sin identificar en realidad subraya los riesgos de hablar y refuerza los temores de las personas
Anonimato puede desencadenar una caza de brujas
Es difícil abordar los problemas mientras se protege la identidad de las personas que los plantearon
Emitir invitaciones generales para que se presenten.
Las puertas abiertas y las buenas actitudes son simplemente demasiado pasivas. La gente todavía tiene que acercarse a ti para iniciar una conversación, y eso es intimidante
Es probable que se abstengan de realizar críticas constructivas, asumiendo que se tomará de forma personal.
Enviando señales de que estás a cargo.
Se puede transmitir poder a traves de señales sutiles
Señales como mostrar interes y disponibilidad de tiempo, mostrar que se preocupa por las personas
Los líderes usan una variedad de herramientas para hacer que las personas se expresen, muchos de estos esfuerzos se centran en mejorar la comunicación dentro de la organización
Por lo general se quedan cortos, por dos razones:
El miedo a las consecuencias (vergüenza, aislamiento, calificaciones de bajo rendimiento, promociones perdidas e incluso disparos)
Sensación de inutilidad (la creencia de que decir algo no hacer una diferencia, ¿por qué molestarse?)
El factor de futilidad
la razón más importante para retener ideas e inquietudes no es el miedo, sino la creencia de que los gerentes no harán nada al respecto.
No está claro qué contribucion desea.
Los líderes son más receptivos a las ideas que apoyan sus propias preocupaciones, eso no es algo malo, se deben centrar en las prioridades para ser eficaces.
También tienen dificultades para admitir que no están interesados en una idea, lo que resulta en una pseudoparticipación, con poca intención de hacer un seguimiento.
Algunos líderes gastan millones recolectando ideas, pero nunca las revisan realmente.
No proporciona recursos para abordar los problemas.
Hemos visto líderes en educación superior, servicios financieros, comercio minorista y otros contextos que gastaron miles o millones de dólares en la recopilación de ideas, pero luego no asignaron a un solo empleado para leer los datos, y mucho menos diseñar un Proceso de evaluación sistemática.
No modelar la libre expresión.
Si no comparte con sus superiores lo que escucha, los empleados perderan motivacion
Es probable que suceda lo mismo si lo ven sentado en silencio en las reuniones cuando saben que tiene una lista de problemas o ideas que podría plantear.
El poder viene con la expectativa de que usted será la voz de sus subordinados y tomará medidas en su nombre. El no hacerlo es un gran desmotivador.
Se ha encontrado que cuando los empleados pueden expresar sus inquietudes libremente, las organizaciones ven una mayor retención y un mejor desempeño.
Creando una cultura más vocal
Haz de la realimentación un intercambio regular e informal.
Programe reuniones frecuentes con sus empleados
Informe a las personas con anticipación qué tipo de conversación tendrá y explique los tipos de problemas que desea discutir.
Cuando se realice una critica por primera con comentarios que desafían cómo se hacen las cosas, agradézcales y reconozca públicamente cuánto valora su aporte.
Adopte al menos una idea o resuelva al menos un problema que se mencionó durante la reunión, dejando que todos sepan quién merece el crédito por mencionarlo.
Solicite comentarios con frecuencia y mantenga las conversaciones cara a cara, al compartir ideas con empleados se sentirá menos inquietante y más natural.
Se transparente
La transparencia sobre los procesos de realimentación puede reducir la ansiedad y aumentar la participación.
Ejemplo: una empresa de servicios de salud, el vicepresidente de calidad describió un plan de seis semanas para recabar y actuar sobre las ideas de los empleados para mejorar en tres áreas principales. Estableció tres fases claras:
2 semanas para recopilar ideas a través de una plataforma en línea
2 semanas para que los grupos de trabajo evalúen el impacto y la viabilidad de las ideas
2 semanas para priorizar qué ideas se implementarán, crear líneas de tiempo y anunciar planes al resto de la compañía.
Al explicar los puntos por adelantado hizo que los contribuyentes se sintieran menos desalentadores e inútiles para los empleados.
Alcance
Si realmente quieres saber qué piensa la gente sobre algo, pregúntales
Intente no dejar pasar buenas sugerencias que no concuerden con sus prioridades actuales
Solicitar comentarios de manera informal puede ser mucho más efectivo que simplemente estar abierto a ellos cuando se le presente.
Cuando solicite comentarios, diríjase a las personas que saben algo que usted no sabe. La gente de alrededor inmediata probablemente sea similar a usted en cuanto a antecedentes, perspectiva y conocimiento, por lo que debe diversificarse.
Las personas que recién se integran pueden decirle cómo operan otras organizaciones y brindaran una perspectiva nueva sobre las fortalezas y debilidades de su empresa.
Suavizar las señales de poder.
Si realmente desea obtener la verdad desde abajo, minimice su poder al interactuar con los empleados
Evita enviar mensajes mezclados.
Evite que los empleados se sientan en los limites de la organización, de nada servirá que reclute a gente capaz, si la atmósfera de trabajo es muy estricta con los lineamientos estándar de la compañía
Sea el ejemplo
Aquellos empleados cuyos jefes actuaron en su favor redujeron significativamente los sentimientos de inutilidad. Además, compartieron sus ideas con los supervisores un 10% más que los empleados cuyos jefes no los representaban
Los empleados se sienten inspirados cuando te ven abogando por ellos
Es genial cuando tus colaboradores pueden verte hablar, en muchos casos eso no es posible, porque no están presentes cuando interactúas con tu propio jefe. Pero puede decirles qué sucedió e involucrarlos directamente en los pasos de seguimiento.
Muéstrele a su gente que esta dispuesto a hacer un esfuerzo en su representación, algo que es probable que aprecien sin importar cómo resulten las cosas
Deles una perspectiva más amplia sobre las barreras que usted y quienes están por encima de usted enfrentan.
Manténgalos informados sobre los avances para que no se queden con dudas de qué ha pasado desde que hablaron con usted
Cierre los lazos
Incluso los líderes mejor intencionados a menudo caen en el seguimiento simplemente porque están ocupados combatiendo incendios
Considere adoptar procesos que incluyan formalmente los próximos pasos, como el "proceso de aptitud estratégica" desarrollado por Mike Beer
B) Los gerentes informan al equipo de trabajo qué trabajaran en respuesta a los comentarios. Los miembros del grupo de trabajo son responsables de comunicar los planes al personal y ayudar a implementar los cambios
C) Otra efectiva es adherirse a plazos estrictos y bien publicitados para recopilar, evaluar e implementar ideas.
A) Requiere que los gerentes reciban información de un grupo de trabajo que recopila los comentarios de los empleados y resalta los temas