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2019 HRBP 課程文化診斷與組織氣候如何開始啟動策略規劃或人力預算審議 (策略規劃與人力預算審議 (策略的五個構面 …

- - - - 7S Model
      - 文化描述法
        
        將文化用描述句去刻劃
        (正反表述，可以看到核心價值的健康)
        
        文化活動塑造由HR和公關共同合作
      - Competing Model
        
        現況 - 未來分析
        
        ● Hierarchy
        Hierarchy Culture 官僚
        
        ○ Market
        Goal Oriented Culture 目標導向
        
        ○ Chan
        Supportive Culture 人治
        
        ● Adhocracy
        Innovative Culture 創新
    - - 問卷設計基本概念
        (描述性統計 + 推論性統計)
        
        注意事項：當員工擔心答題時，問題可判別出自己的身分，則作答會趨於保守，其結果也會較難成為管理者的決策參考資料
      - 統計分析
        (如何描述母體的表徵值)
        
        注意事項
        
        如何將統計語言轉成可被決策的語言
        →最為困難的部分，可參考麥肯錫5大方法
        
        避免非抽樣誤差
        
        參考指標
        
        平均數(平均數、中位數、眾數)
        標準差(資料離散)
        相關系數(兩個數字間的關係)
  - - - 策略及文化契合度高者，規劃與執行將減少落差→策略須與文化契合，績效可用職能篩選適合文化的人才
      - 員工喜愛舊文化，但如舊鞋好穿，但默默開始傷腳
    - - 建立雙方可溝通之環境面向
        
        Strategy
        
        Capabilities
        
        Culture
        
        Organization
      - 專案三大重點
        
        客觀表述
        (Observation)
        
        良性互動
        (Active Interaction)
        
        信任溝通
        (Trust)
    - - 文化的腐敗比你想像中來的快
        (報喜不報優 X 向上管理→讓主管聽不到真話)
        老闆與員工想法有落差→文化落差
        
        例子: 華碩→團隊領導才能發揮「眾智」，讓「創意擇優」
        
        老闆喜歡聽小道消息和拼拼圖，人資須懂得放有利組織之消息
  - - - 調查方式
        
        7S Model
        
        滿意度
        
        承諾度
        
        敬業度
        
        組織成果
    - - 組織氣候或組織氣氛多為創新氣候之測量(創新氛圍)
      - 蓋洛普Q12
- - - - 帶頭衝
      - 參加各種BU的會議，產生共同語言與連結
      - 找時機
  - - - 組織中期或長期的市場地位
    - - 聚焦→老闆什麼都想做，但什麼都做不好
      - 激勵人心→願景領導
      - 清晰→模糊的容忍力
  - - - 最為困難的部分，取捨的瞬息萬變
    - - 內耗越高，配適越低
        
        整合與協調 → 管理最重要的事
    - - 創造獨特與有利定位
        
        競爭優勢四大基石
        (P*Q-Cost)
        
        效率
        
        創新
        
        品質
        (最高競爭優勢)
        
        顧客回應
        (最低競爭優勢)
        
        注意事項：並非每家公司都具備四項基石，多半以其中的1-2項為核心目標
  - - - Know-Why
    - - Know-How
  - - - 可參考BCG矩陣
      - 要自負盈虧→獨立的mini P&L
      - 有完整功能單位的組織體系和架構
      - 有固定服務的客戶
      - 可以找尋、掌握及分配資源
  - - - 企業經營綜合企劃
        (老闆的左右手)
      - 策略人力資源夥伴 + 直線(LINE)主管
        
        和直線主管建立友好關係
        影響他人前先了解他人苦，心態跟身段要柔軟
      - 利潤/成本中心制 + 預算編列單位
      - 財務會計預算單位
        
        先建立好策略與打好關係，再請財會協助
    - - 三成分
        
        目標管理
        
        策略管理
        
        行動計畫
      - 六大細胞
        
        策略規畫流程
        
        願景使命與年度經營方針
        
        (計畫)企劃提案
        →較佳的著手點，但在執行前，其他項目都要先上油，才能順利轉動
        
        關鍵績效指標
        
        預算管理
        
        專案控管
      - 其他參考：721法則
        
        70% 上對下的工作目標要求
        
        20% 自己想做的事 (e.g. 市場、產品分析...)
        
        10% 與他人連結 (e.g. 其他單位貢獻...)
    - - 2.確認關鍵的挑戰
      - 決定你的必勝之戰
        
        必勝之戰為P*Q(上升)-Cost(下降)
      - 釐清關鍵驅動因素
  - - - 單位功能分析
      - 組織功能分析
      - 職務盤點分析
      - 組織功能規劃
      - 單位功能規畫
      - 職務編制權責
  - - - 共識
      - 承諾
      - 動員和參與
      - 執行
      - 結果
    - - ●策略連結具體說明
      - ●腦力激盪後的專案：老闆先講藍圖
      - ●具體行動方案想法：要考量落地時，誰是關鍵人物
      - ●建構合理成本效益：有形/無形，財務資源needed
      - ●分潤機制規則清楚：建立"老闆是大方"的形象
  - - - 人員開銷兩大數：員工總數與月薪總數
      - 大數上限無需死應堅持，可依業務計畫適時調整
      - 公式
        
        P/W*Q<預期
        ●自然流失
        
        P/W*Q>預期
        ●增員
        ●調薪
    - - 歷史預算 & 零基預算
        
        必要衝突
        
        人力換牌
        
        良善溝通
        
        科學驗證
        
        損益信任