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Can your empoyees really speak freely? (Creando una cultura más vocal, El…
Can your empoyees really speak freely?
Los líderes usan una variedad de herramientas para hacer que las personas se expresen, como las encuestas de "clima" y las sesiones de retroalimentación de todo el personal.
Pero por lo general se quedan cortos, independientemente de las buenas intenciones.
El miedo a las consecuencias (vergüenza, aislamiento, calificaciones de bajo rendimiento, promociones perdidas e incluso despido).
Una sensación de inutilidad (la creencia de que decir algo ganó No hagas una diferencia, ¿por qué molestarse?)
En varios estudios, hemos encontrado que cuando los empleados pueden expresar sus inquietudes libremente, las organizaciones ven una mayor retención y un mejor desempeño.
El factor miedo
No se necesita un jefe tiránico para inspirar temor dentro de una organización
Sin darse cuenta, los líderes tienden a empeorar el problema con las siguientes prácticas.
Confiando en la retroalimentación anónima. La promesa de anonimato es una forma común de alentar la participación franca. Esta lógica tiene 3 defectos.
Permitir que los empleados permanezcan sin identificar en realidad subraya los riesgos de hablar, y refuerza los temores de las personas.
El anonimato puede desencadenar una caza de brujas.
Puede ser difícil abordar los problemas mientras se protege la identidad de las personas que los plantearon.
Emitir invitaciones generales para que se presente.
Las puertas abiertas y las actitudes son simplemente demasiado pasivas. La gente todavía tiene que acercarse a usted para iniciar una conversación, y eso es intimidante.
Enviando señales de que estás a cargo.
Ya sea que se dé cuenta o no, es probable que esté transmitiendo su poder a través de señales sutiles (el psicólogo social Richard Hackman los llamó "estímulos ambientales"). Esto puede hacer que los empleados se calmen.
Una vez que las personas tengan miedo de decir lo que piensan, seguirán justificando su silencio con explicaciones como "Así es nuestra cultura: no estás en desacuerdo con tu jefe".
El factor de futilidad
La razón más importante para retener ideas e inquietudes no era el temor, sino la creencia de que los gerentes no harían nada al respecto de todos modos.
No modelar la libre expresión. Cuando los propios líderes no son vocales, sus empleados toman nota.
Si no comparte lo que escucha desde abajo con sus superiores, sin un filtro o recubrimiento de azúcar excesivos, sus empleados dejarán de perder el aliento.
El poder formal viene con la expectativa de que usted será la voz de sus subordinados y tomará medidas en su nombre. El no hacerlo es un gran desmotivador.
No está claro qué entrada desea.
Los líderes son más receptivos a las ideas que apoyan sus propias agendas.
En realidad, eso no es algo malo: deben centrarse en sus prioridades para ser eficaces. Pero también tienen dificultades para admitir que no están interesados en una idea, lo que resulta en una "pseudo-participación", a través de los movimientos de la escucha, con poca intención de hacer un seguimiento.
Si no especifica el tipo de información que está buscando, puede terminar descartando la mayoría de lo que las personas le dicen, y enviar el mensaje de que es inútil que aporten ideas. La frustración es inevitable.
No proporciona recursos para abordar los problemas.
Algunas veces transcribimos y analizamos las ideas de acuerdo con su nivel de creatividad, factibilidad y valor general aparente, solo para descubrir que los líderes principales no tenían la intención de responsabilizar a las personas por implementar las mejoras sugeridas.
Creando una cultura más vocal
Haz de la retroalimentación un intercambio regular e informal. Si solicita comentarios con frecuencia y mantiene las conversaciones cara a cara, compartir ideas se sentirá menos inquietante y más natural. Programe reuniones regulares con sus empleados y no cancele cada vez que no tenga una agenda. De hecho, es posible que ocasionalmente anuncie que el tema principal de la agenda será la retroalimentación de los empleados.
Se transparente La transparencia sobre los procesos de retroalimentación puede reducir la ansiedad y aumentar la participación.
Alcanzar. Si realmente quieres saber qué piensa la gente sobre algo, pregúntales. De lo contrario, los empleados podrían buscarlo solo cuando las cosas se están poniendo muy mal para ellos.
Cuando solicite comentarios, diríjase a las personas que saben algo que usted no sabe.
Las personas nuevas pueden decirle cómo operan otras organizaciones y tendrán una nueva perspectiva sobre las fortalezas y debilidades de su empresa.
Suavizar las señales de poder. Si realmente desea obtener la verdad desde abajo, minimice su poder al interactuar con los empleados.
Evita enviar mensajes mezclados.
Sé el ejemplo. La mayoría de los empleados entienden que usted no tiene control total sobre los recursos o las decisiones necesarias para abordar sus problemas.
Para determinar si vale la pena llamar la atención sobre algo, ellos calculan la probabilidad de que usted represente sus intereses ante los líderes que están por encima de usted.
Los empleados se sienten inspirados cuando te ven abogando por ellos.
Cerrar el bucle. Si no quiere que la gente piense que sus ideas fueron directamente a la papelera, asegúrese de decirles qué hizo a continuación y qué pueden esperar como resultado.